Інструмент із 6 частин для ранжування та оцінки ризиків

David Crockett/Getty Images

Одним з найбільш часто використовуваних виразів, кинутих наслідувачем “Уолл-Стріт Рембо”, є бізнес-війна. Але іноді тактика війни дійсно може допомогти в бізнесі.

Серед цих тактик-CARVER, система оцінки і ранжирування загроз і можливостей. Розроблений під час Другої світової війни, CARVER (тоді на одну букву коротше і відомий як CARVE) спочатку використовувався аналітиками, щоб визначити, де пілоти бомбардувальників могли найбільш ефективно скинути свої боєприпаси на ворожі цілі. Він може бути як наступальних, так і оборонних, що означає, що він може бути використаний для виявлення слабких сторін конкурентів і для внутрішнього аудиту. Крім того, багато експертів з питань безпеки вважають його остаточним інструментом оцінки захисту найважливіших активів. Фактично, США. Міністерство внутрішньої безпеки рекомендувало його в якості кращої методології оцінки. (Один з нас, Люк, так захоплений Карвером, що він написав про це книгу.)

Зовсім недавно Карвер перетворив нове співтовариство віруючих в діловому світі, включаючи генеральних директорів, фінансових аналітиків і фахівців з планування управління ризиками, не кажучи вже про будь-якій кількості директорів з безпеки Fortune 500. Оскільки він спирається як на якісні, так і кількісні дані, CARVER може застосовуватися практично в будь-якому сценарії, який аналізується та обговорюється організованим, логічним чином. Це може бути дуже корисно, якщо вам потрібно, наприклад, захистити бюджет або стратегічний план для керівництва компанії. Оскільки це допомагає вам сформулювати ефективну історію, використовуючи числові значення, CARVER можна використовувати для уточнення цілей місії — чи то на полі бою або в залі засідань. Ви можете сказати, що Карвер-це SWOT-аналіз на стероїдах.

CARVER є абревіатурою, яка розшифровується як:

  • Критичність: наскільки важливий актив або критична система для вашої компанії
  • Доступність: наскільки складно противнику отримати доступ до активу або атакувати його
  • Відновлюваність: як швидко можна відновити ресурс, якщо з ним щось сталося
  • Вразливість: наскільки добре (чи ні) актив може протистояти атаці противника
  • Ефект: як сильно вплине на ваш бізнес, якщо щось трапиться з активом
  • Впізнаваність: яка ймовірність того, що противник визнає актив в якості цінної мети

Використовувати Карвер — ви оцінку системи, бізнес-цілі, або щось інше — присвоїти бали від 1 до 5 (де 5 “найбільш важливо”, “швидше за все” і т. д.) По кожному з шести критеріїв вище. Сума шести балів-це загальний бал за все, що ви оцінюєте. Після того, як ви розрахували загальні бали для декількох речей, ви можете порівняти їх. Наприклад, ви можете використовувати CARVER для порівняння двох бізнес-можливостей; те, що має більш високий бал, ймовірно, кращий варіант для продовження.

Ось приклад. Припустимо, що головний офіцер безпеки нафтогазової компанії вирішує, як розподілити свій бюджет за кількома місцями і активами. На стратегічному рівні ЦСУ може використовувати CARVER для аналізу чинників, пов’язаних з кожним місцем розташування, а потім розподіляти ресурси для кожного об’єкта.

Для початку ого задасть ряд питань, пов’язаних з критеріями Карвера. Починаючи з критичності, вони можуть запитати “” наскільки важливим є нафтопровід в Абуджі, Нігерія, для спільної діяльності компанії?”Оскільки критичність заснована на важливості активу (в даному випадку трубопроводу), ЦСУ необхідно буде визначити, чи матиме руйнування або компрометація цього активу значний вплив на випуск, місію чи роботу компанії. ЦСУ б ранг критичності такої:

5 – втрата трубопроводу зупинить роботу
4 – втрата значно скоротить операції
3 – Втрата знизить операцій
2 – втрата може зменшити діяльність
1 – збиток не вплине на операції

Очевидно, що чим вище це число, тим більше згубними для організації будуть втрати активів. Чим менше це число, тим менше шкоди буде завдано втрати, або можуть виникнути надлишки, наприклад, інші трубопроводи. (Ці скорочення також вплинуть на оцінку зворотності активів.)

Щоб оцінити повернення того ж самого трубопроводу (наприклад, після стихійного лиха, диверсії або теракту), ЦСУ б ранг він такий:

5 – вкрай важко замінити; довгого простою
4 – важкий для заміни; довгий час простою
3 – можуть бути замінені в короткі терміни
2 – легко замінений в короткий термін
1 – можна замінити негайно; короткий або відсутність простою

Потім ого продовжить ранжування Абуджійського трубопроводу за чотирма іншими критеріями. Наприклад, якщо трубопровід отримав 5 за критичність і відновлюваність, здається ймовірним, що це був би хороший кандидат, щоб отримати більше бюджету ЦСУ.

Щоб розглянути ще один приклад, скажімо, хедж-фонд хоче придбати технічну компанію, яка стверджує, що має передові технології. На додаток до простого аудиту книг компанії аналітики могли б провести оцінку Карвера, щоб визначити, наскільки близька конкуренція до того, щоб наздогнати цю технологію, таким чином балансуючи ризик інвестицій. Технічна компанія може отримати низький (що означає хороший) бал по критичності і відновлюваності, але високий бал (що означає Поганий) по доступності і ефекту. Цей показник доступності може означати, що конкурент може перевершити продукт на ринку, ефект може бути наслідком спірної маркетингової кампанії.

Одне з питань, яке аналітики можуть поставити для ефекту: “який вплив на нас, якщо конкуренти технологічної компанії побили нас на ринок?”

5 – дуже високий економічний, політичний або соціальний вплив на організацію
4 – високий економічний, політичний або соціальний ефект
3 – помірний вплив
2 – незначний вплив
1 – відсутність несприятливого впливу

Важливо пам’ятати, що ця вправа проводиться для виявлення, класифікації та пріоритизації активів з високим ризиком; для оцінки вразливостей; і для винесення рекомендацій щодо ризику. Як тільки оцінка CARVER була завершена, і матеріальні ризики і загрози були визначені, професіонали забезпеченістю та управлінням ризиками можуть визначити найкращий підхід для того, щоб прийняти. Навіть сама незначна різниця в балах CARVER може вплинути на те, що Ви відкриєте магазин в одному місці порівняно з іншими, чи допомогти вам вирішити між оновленням існуючої лінійки продуктів і вибором створити щось нове.

Стратегічні рішення приймаються в залах засідань скрізь, керівниками, які шукають якісь переваги перед конкурентами. Бізнес-лідери шукають тверді цифри, щоб надати їм перевагу в процесі прийняття рішень. CARVER може надати кількісне обґрунтування для підтримки або відмови-рішення або ініціативи.

автори: Luke Bencie та Sami Araboghli

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Дослідження: самозниження може заподіяти шкоду компаніям, які найбільше потребують інновацій

Fuse/Getty Images

Коли інновації загрожують зруйнувати галузь, замінивши стару бізнес-модель нової, дійові особи повинні інвестувати в цю модель, щоб вижити. Це загальноприйнята мудрість, і вона породила популярну мантру “порушити або бути порушеним.”

Якщо ви маєте справу з інноваціями, які призвели до домінуючої нової бізнес-моделі у вашій галузі, ця порада звучить, як можуть сказати лідери Netflix і Blockbuster. Але що, якщо інновація являє загрозу, і ви не можете сказати, чи має вона дійсно перетворює потенціалом? Які витрати та переваги саморуйнування на цьому невизначеному етапі?

Це рідко досліджувані питання. Майже всі дослідження, доступні по темі саморуйнування, зосереджені на тому, наскільки добре посадові особи реагують на інновації після того, як вони дозволили новим моделям захопити галузь. Вони могли б зосередитися на тому, як дійові особи справляються з швидким старінням своїх старих можливостей, скажімо, або з внутрішнім опором неминучим змінам. Звичайно, це цінна інформація, але вона не проливає світло на проблему реагування на потенційно небезпечні інновації, які ще не створили домінуючу нову бізнес-модель.

Дістатися до цієї проблеми нелегко, тому що дані про те, що працює, важко знайти. Однак кілька років тому ми зрозуміли, що є цінний набір даних про секторі електроенергетики США, в якому існуюча модель виробництва енергії, яка переважає протягом століття, тепер може поступитися місцем новій. Ми вивчали сектор протягом трьох років і прийшли до деяких дуже цікавих висновків про “коригувальних витрати”, які компанії несуть, коли вони порушують себе. Незабаром ми опублікуємо наші результати у повному обсязі у журналі Organizational Science, але нижче ми розглянемо основні моменти статті, в якій ми визначаємо витрати на коректування в різних ситуаціях для саморазрушителей, надаємо основу для того, як компанії можуть ідентифікувати Локус та інтенсивність цих витрат, а також викладати різні стратегії для їх пом’якшення.

Рідкісний природний експеримент

У традиційній моделі вироблення електроенергії великі електростанції виробляють електроенергію в централізованому розташуванні, яке працює на значній відстані від точок споживання. Проте з середини 2000-х років ця модель знаходиться під загрозою із-за нової децентралізованої моделі, в якій електрика генерується в набагато менших масштабах поблизу або в місці використання, часто через комбінацію сонячних фотоелектричних систем на даху (PV), батарей і цифрового управління електричною мережею.

Для нашого дослідження ми зібрали дані про 512 стратегічних ініціативах, як централізованих, так і децентралізованих, висунутих 48 провідними енергетичними компаніями США в 2008-2015 роках—період, коли децентралізована модель знаходилася в невизначеною, зароджується фазі. Ми розглянули, як кожна ініціатива впливає на вартість компанії через зміни в ціні акцій, які ми використовували в якості проксі для визначення короткострокових витрат на саморуйнування. Ми затвердили наш кількісний підхід, переглянувши ряд тематичних досліджень в США і електроенергетики.

Коли ми вивчали дані, ми зрозуміли, що ми дивимося на результати рідкісного природного експерименту з витрат на адаптацію до саморуйнування. Інформація надавалась по двом великим аспектів: енергетичні активи, що належать централізованим електростанціям (тобто їх виробничі потужності, які, очевидно, значно розрізнялися), і конкурентоспроможність їх ринків (яка варіювалася від досконалої конкуренції до монополії з-за відмінностей в регулюванні між державами).

Ми розглянули, зокрема, фірми з генеруючими активами, які стануть надлишковими, якщо руйнівна модель стане домінуючою. Ми виявили, що фірми з генеруючими активами вище медіани понесли витрати на коригування, які були приблизно на 800 мільйонів доларів вище, ніж нижче медіани. І фірми, що працюють на конкурентних ринках, зазнали приблизно $600 млн більш високу вартість саморуйнування, ніж ті, хто працює на конкурентних ринках. Ці фактори-основа генеруючі активи і зовнішнього конкурентного середовища, в якому вони працюють-це дві основні драйвери вартості для електроенергетики. І коли вони високі, ми виявили, що вони роблять витрати на коригування саморуйнування високими, принаймні, в короткостроковій перспективі.

Ми узагальнили наші висновки з цього питання в простій, але показовій два на два.

Не дивно, що квадрант 1 є небезпечною зоною. Компанії тут працюють у висококонкурентному середовищі і мають великі запаси активів, які вони накопичили для підтримки традиційного бізнесу. Вони потенційно найбільшу загрозу інновації—і, за іронією долі, як це зрозуміло, вони ж ті, хто платить найвищу ціну за зрив перебудови себе у відповідь на це нововведення.

Які компанії потрапляють в цей квадрант? Звичайно, традиційні виробники автомобілів. Конкуренція в галузі жорстка, і багато з ключових активів цих виробників, таких як фабрики, технологічний досвід і розподільні мережі, корисні тільки в традиційному бізнесі, який заснований на широкому володіння транспортними засобами. Ці компанії тепер повинні боротися зі зростаючою загрозою для їх традиційної бізнес-моделі від автономних транспортних засобів та спільного використання поїздок, але, як показує ця цифра, витрати на коригування для реалізації цих інновацій будуть високими. Ford Motor Company навчилася цьому нелегкому шляху в останні роки.

Компанії в квадранті 4, ймовірно, будуть мати найнижчу вартість саморуйнування, тому що вони працюють на ринках, які не особливо конкурентноздатні, і тому, що їх ключові активи можуть бути легко розгорнуто в нових місцях і для нових цілей. Подумайте про корпоративних розробників програмного забезпечення, таких як Microsoft, SAP та Oracle, які зазнають руйнівних змін у хмарну службу програмного забезпечення. Ці компанії мають високу частку ринку у своїх конкретних областях застосування, що означає, що конкуренція не є серйозною проблемою, і багато хто з їх ключових активів—в розробці програмного забезпечення та відносинах між підприємством і клієнтами, наприклад, можуть бути легко адаптовані до нової моделі.

Компанії в секторах 2 і 3 несуть проміжні витрати, пов’язані з саморуйнуванням, проте локус цих витрат варіюється відповідно між зовнішнім конкурентним середовищем і внутрішньою базою активів.

Компанії в квадранті 2, як правило, несуть відносно високі непрямі витрати з-за більшої загрози канібалізації і більшого конфлікту ресурсів в умовах високої конкуренції. Традиційні розробники ігор, що зіткнулися з появою мобільних ігор, потрапляють в цей квадрант—Electronic Arts і Nintendo, наприклад. Їх активи-інтелектуальна власність, можливості розробки ігор—сумісні з мобільними іграми, але вони працюють на висококонкурентному ринку, де життя продукту коротке, а переваги споживачів швидко змінюються.

Компанії в квадранті 3, як правило, несуть відносно високі прямі витрати, тому що їм необхідно розвивати нові активи і не вистачає досвіду в реалізації нового бізнесу. Компанії в індустрії супутникового телебачення потрапляють в цей квадрант. В галузі домінували DirecTV (AT&T) і Dish Network, обидва з яких процвітали без особливої конкуренції, продаючи пакети каналів за відносно високими цінами. Їх ключовими активами є мережі супутників, які дуже конкретно обслуговують існуючий бізнес—що є проблемою в даний час, коли такі компанії, як Netflix і Amazon, загрожують порушити супутникову модель, пропонуючи недорогі пакети відео на вимогу через Інтернет.

Звичайно, компанії в одній галузі можуть потрапити в різні квадранти в залежності від конфігурації активів і конкурентного позиціонування. Так йде справа в секторі роздрібної торгівлі, де цегляні та мінометні операції знаходяться під загрозою з боку інтернет-торгівлі. Вартість саморуйнування висока в цьому середовищі для роздрібних торговців, таких як JC Penney і Sears, чия база активів складається з величезної безлічі магазинів, які вони працюють на висококонкурентному ринку. Це помітно менше, з іншого боку, для люксових брендів, таких як Луї Віттон і Гуччі, який набагато менша конкуренція і, саме активу часто їх бренд.

Витрати і вигоди

Рамки, які ми виклали вище, можуть бути дуже корисні лідерам, які розглядають витрати і переваги саморуйнування.

Компанії в квадранті 4 мають хороші можливості, щоб прийняти порушення. Прикладом може служити Microsoft, яка, спираючись на багато своїх існуючих активів у галузі розробки програмного забезпечення, відносин з клієнтами та мережевих технологій, перейшла від локального ліцензування програмного забезпечення до хмарного програмного забезпечення та інфраструктурних послуг, де вона стикається з низькою інтенсивністю конкурентної на корпоративному ринку.

З іншого боку, компанії в квадранті 1 не мають хороших позицій. Їм найбільшою мірою загрожують руйнівні інновації, і їм доводиться адаптуватися, але вони повинні робити це в умовах високої конкуренції, не одержуючи вигоди від використання своїх наявних запасів активів. Якщо компанії в цьому квадранті кинуться до саморуйнування протягом зароджується періоду інновацій і змін, вони, ймовірно, понесуть значні витрати на коректування, що може приректи їх перспективи. Цим компаніям було б набагато краще зайняти вичікувальну позицію, ухиляючись від реалізації великих ініціатив поодинці до тих пір, поки не буде усунена первісна невизначеність навколо руйнівних інновацій. У якості альтернативи вони можуть досліджувати руйнівні ініціативи через стратегічні альянси з партнерами з-за меж галузі—як GM робить з Lyft, наприклад, переслідуючи альянс, щоб допомогти керувати переходом до спільного використання поїздок і автономним транспортним засобам.

Компанії в квадранті 2 можуть отримати вигоду з поділу своїх активів між існуючими і руйнівними бізнес-моделями, але при цьому вони повинні пом’якшити непрямі витрати коригування, що супроводжують таке спільне використання активів, і конфлікти, які виникнуть в результаті канібалізації і розподілу ресурсів в умовах високої конкуренції. Тут життєздатним підходом є прагнення до саморуйнування тільки на нішевому ринку, з тим щоб уникнути канібалізації і використовувати такі активи, як бренд і раніше існували ІВ, які в меншій мірі обмежені традиційним бізнесом. Nintendo вибрала цей підхід, коли почала інвестувати в Мобільні ігри, зосередивши увагу на Іграх, які унікальні для смартфонів.

Компанії в квадранті 3 не працюють у такому конкурентному середовищі, як у квадранті 2, але вони несуть великі витрати на коригування, коли справа доходить до розробки баз активів, які підтримують новий бізнес. Життєздатний підхід тут полягає в тому, щоб проводити активну стратегію злиття і поглинань і Альянсу для створення нових запасів активів, оскільки Мережі Dish вдалося добитися успіху.

Наше дослідження має ряд очевидних обмежень. Ми вивчили дані лише з однієї галузі; ми використовували дані про ціни на акції в якості непрямого показника довгострокових показників; і ми не змогли через відсутність даних вивчити, яким чином фірми могли б знизити витрати на коригування всередині країни. Тим не менш, ми вважаємо, що наші висновки є важливим внеском у літературу стратегії, оскільки вони допомагають пояснити, чому деякі співробітники можуть успішно адаптуватися до руйнівних інновацій, тоді як інші не мають.

автори: Rahul Kapoor та John Eklund

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Чи Готова ваша компанія захистити свою репутацію від фєйків та підробок?

T_Kimura/Getty Images

Після публічного протесту з приводу конфіденційності та їх нездатності або небажання звертатися до вводить в оману контенту Facebook, Twitter та інші платформи соціальних мереж, нарешті, мабуть, докладають реальних зусиль, щоб взяти на себе підроблені новини. Але маніпулятивні пости від злочинців в Росії або десь ще скоро можуть стати найменшою з наших проблем. Те, що вимальовується попереду, не тільки вплине на наші вибори. Це вплине на нашу здатність довіряти всьому, що ми бачимо і чуємо.

Дезінформація, якої люди стурбовані сьогодні, така як вигадані новини або теорії змови, є лише першими симптомами того, що може стати повномасштабної епідемією. Те, що приходить, – це “глибокі підробки” – реалістичні підробки людей, які говорять або роблять те, що ніколи не відбувалося. Це страшне майбутнє є побічним ефектом досягнення в області штучного інтелекту, які дозволили дослідникам маніпулювати аудіо і відео — навіть відео.

Кінцевим результатом цієї манипулируемой реальності може бути те, що люди більше не вірять тому, що вони чують від світового лідера, знаменитості або генерального директора. Це може призвести до апатії реальності”, коли так важко відрізнити правду від брехні, що ми взагалі перестаємо намагатися. Це означає майбутнє, в якому люди вірять тільки тому, що вони чують від невеликого кола довірених друзів або сім’ї — більше схоже на регіон конфлікту, ніж на сучасну економіку. Спробуйте врахувати це в квартальному дзвінку або телевізійної мови.

Очевидний сценарій, з яким деякі компанії можуть зіткнутися в недалекому майбутньому,-це фальшиве відео, в якому їх генеральний директор робить расистські або сексистські коментарі або підкуповує політика. Але не менш руйнівним може бути відео про, наприклад, корпоративних витратах.

Уявіть собі справжнє відео генерального директора, говорить, що їх компанія пожертвує 100 мільйонів доларів, щоб нагодувати голодних дітей. Це несподіване оголошення, якого ніколи не було насправді, залишає компанію з різким вибором: іти вперед з пожертвуванням або публічно заявити, що ви не дбаєте, що багато про голодуючих дітей в кінці кінців.

Оскільки корпоративні лідери стикаються з питанням про те, як довести, що щось реально (чи ні), їм потрібно буде інвестувати у нові технології, які допомагають їм випереджати поганих акторів. І робити це доведеться швидко. Компанія не зможе залишатися попереду рішучих, технічно підкованих маніпуляторів, якщо у неї буде річний цикл закупівель.

Одним з найважливіших кроків для платформ соціальних мереж є включення виявлення підробок в режимі реального часу в усі їх продукти, створення систем, які можуть адаптуватися з поліпшенням технології. Але ця технологія все ще перебуває на ранній стадії, і в міру її розвитку ви можете бути впевнені, що погані актори будуть працювати над способами її перемогти.

Також можливе створення програмного забезпечення, яке може мітити час відео і аудіо, показуючи, коли вони були створені і як ними маніпулювали. Але покладатися на технічний сектор для швидкого вирішення соціальних проблем, подібних до цього, без підзвітності з боку регулюючих органів і користувачів, у минулому не працювала так добре.

Корпоративні маркетологи і комунікатори, як люди, які постачають платформи з грошима, які є їх життєвою силою, що знаходяться в сильній позиції, щоб підштовхнути до більш швидким діям. Торік P&G витратила 140 мільйонів доларів на цифрову рекламу, частково із-за проблем безпеки бренду, які виникли, коли його оголошення були розміщені поруч із сумнівним вмістом.

Ви можете посперечатися, що це привернуло увагу компаній соціальних мереж. Але це спрацювало тільки тому, що P&G була готова підкріпити свої слова діями. Платформи з більшою ймовірністю вживуть попереджувальних заходів, якщо будуть знати, що бездіяльність зашкодить їх прибутковості. Тиск індустрії допоміг підштовхнути YouTube, наприклад, переглянути свою політику щодо контенту і значно збільшити інвестиції в помірність людей.

Галузі часто формують коаліції, щоб впливати на уряд в питаннях регулювання, що зачіпають їх ділові інтереси. З деякими з найбільших технологічних компаній, що починають конкурувати з урядами в їх досяжності і влади, та ж модель може бути використана тут, використовуючи загрозу втрати доходів від реклами. Ці коаліції, можливо, вважатимуть корисним співпрацювати з групами споживачів і НУО з метою більш широкого поширення їхніх ідей. Підштовхнути ці платформи до серйозного сприйняття майбутнього дезінформації було б добре не тільки для корпорацій, але і для суспільства в цілому.

Крім того, компанії повинні почати враховувати при плануванні своїх кризових сценаріїв глибокі підробки та інші методи спотворення реальності. Захист репутації в цьому новому світі зажадає додавання нового рівня в стратегії швидкого реагування та комунікації компанії. Керівники повинні бути готові швидко повідомляти факти і виправляти фікції, перш ніж вони поширяться занадто далеко.

Комунікатори повинні переконатися, що у них є правильні інструменти для боротьби з швидко мінливою кризою маніпульованої реальності. Формуються нові компанії, які використовують технології, методи розвідки з відкритим вихідним кодом і краудсорсінг, щоб швидко зрозуміти, що реально, а що ні. Ключ до розкриття брехні може полягати в тому, що хтось використовує геолокацію або просто свої власні знання, щоб визнати, що вуличний знак у фальшивому відео насправді не знаходиться в цьому місці. Як і в будь-якій кризі, інструменти аналітики соціальних мереж мають вирішальне значення, коли справа доходить до відстеження поширення дезінформації. Ці інструменти можуть допомогти керівникам побачити, чи набирає історія обороти і визначити найбільш впливових людей, що поширюють дезінформацію, свідомо чи мимоволі.

Вкрай важливо, щоб окремі компанії навчилися розуміти і пом’якшувати свої конкретні ризики, але це само по собі не захистить їх. Наша інформаційна екосистема схожа на гру, де обманщики мають величезну перевагу; компанія може програти, навіть якщо вона” грає ” відмінно. Ось чому ми повинні встановити правила. Ми всі повинні внести свій внесок у підтримку крос-компаній, крос-промисловості і навіть міжсекторальних зусиль, щоб переламати ситуацію. Кожен, хто зацікавлений в суспільстві, заснованому на реальності, повинен буде працювати спільно для того, щоб ми могли і надалі відрізняти факти від вигадки.

Як США, ЄС і Японія намагаються приборкати державний капіталізм Китаю

PM Images/Getty Images

12 листопада Сполучені Штати, Європейський Союз і Японія представлять раді Світової організації торгівлі пакет пропозицій з торгівлі товарами, які значно допоможуть приборкати практику Китаю в значній мірі субсидувати свої Державні підприємства. Вони також обговорюють шляхи недопущення того, щоб Китай змушував західні компанії передавати технології китайським фірмам. Будемо сподіватися, що загроза адміністрації Трампа ескалації тарифної війни з Китаєм переконає Китай прийняти такі реформи.

Дотаційність. Китай оголосив, що планує надати субсидії в розмірі 350 мільярдів доларів 10 ключовим галузям майбутнього, таким як робототехніка, електромобілі і батареї EV, передові комп’ютери та мобільні пристрої в рамках своєї політики “Зроблено в Китаї 2025″. (На відміну від загальноекономічної підтримки, такий, як податковий кредит на НДДКР, правила СОТ забороняють субсидії конкретним компаніям через конкурентних переваг, які вони надають. Однак у відповідності з правилами СОТ жодна країна не може отримати будь-яких засобів правового захисту, таких, як мита, для компенсації субсидій, не маючи вагомих доказів, що підтверджують ці субсидії.

Хоча члени СОТ зобов’язані негайно повідомляти ” про створення кожної програми субсидій, в реальності багато хто цього не роблять. Китай розкрив лише невелику частину своїх субсидій, зазвичай через кілька років після їх створення. Крім того, субсидії Китаю захищені неопублікованими державними бюджетами, внутрішніми інструкціями, усними вказівками і законом, який дозволяє розглядати комерційну інформацію як “державну таємницю”.”

США, ЄС і Японія вже погодилися запропонувати дві зміни, спрямовані на тиск на порушників, щоб розкрити субсидії:

  • Переглянути правила, з тим щоб передбачити, що ненадання своєчасного повідомлення про субсидії призведе до презумпції того, що субсидія заподіє шкоду, що значно полегшить постраждалій країні задачу відшкодування шкоди в набагато більш короткі терміни
  • Ввести систему посилення адміністративних санкцій, яка знизила б вплив порушника в СОТ та її доступ до інформації

Вони також домовилися домагатися розширення існуючого в СОТ переліку заборонених субсидій державним підприємствам (ДП), з тим щоб він включав необмежені гарантії фінансових зобов’язань, субсидії неспроможним або неспроможним компаніям, які не мають надійного плану реструктуризації, і преференційне ціноутворення на такі вводяться ресурси, як сировина та компоненти.

Хоча США, ЄС і Японія все ще намагаються домовитися про деталі, вони також мають намір шукати “цільові засоби захисту від субсидій для підтримки або розширення потужностей поза комерційного розгляду.”Ці субсидії-велика проблема. Наприклад, Китай є найбільшим виробником і експортером сталі і найбільшим джерелом надлишкових сталеплавильних потужностей. Його надмірна потужність перевищує виробничі потужності в США, і в середньому за місяць виробництво сталі в Китаї дорівнює загальному обсягу виробництва в США.

Самі ДП часто надають субсидії китайським компаніям так само, як це робить уряд. США, ЄС і Японія хочуть, щоб така практика підпорядковувалася тим же правилам, що і державні субсидії державним підприємствам і приватним фірмам, але все ще намагаються досягти консенсусу з найкращим способів зробити це.

ЄС пропонує роз’яснити правила СОТ для визначення того, що являє собою “державний орган”, який допоміг би встановити, чи виконує ДП урядову функцію або сприяє здійсненню державної політики, а також прийняти критерії для встановлення того, чи здійснює країна-член реальний контроль над ДП.

США пропонують правила, які змусили б державні підприємства надавати детальну інформацію, яка могла б полегшити проблеми потерпілих членів. Вони включають в себе перерахування всіх держпідприємств на загальнодоступному веб-сайті та розкриття частка участі уряду в ДП, звань чиновників, посадових осіб чи на борту ДП, ДП річні доходи, і докладних даних про будь-якої політики чи програми, яка передбачає субсидування держпідприємств.

Обидва варіанти істотно підвищить можливості стримувати зловживань ШОЕ.

Примусові передачі технологій і крадіжки. США, ЄС і Японія також роблять кроки всередині і за межами СОТ для боротьби з примусовою передачею технологій як на внутрішньому ринку Китаю, так і за допомогою злиттів і поглинань за кордоном.

Для китайського ринку, група виступає за межі вимог, що іноземним компаніям створювати спільні підприємства з китайським партнером, іноземного капіталу шапки, адміністративний коментарі на незрозумілих правил з широкими повноваженнями, і тиск на іноземні компанії ліцензувати свої технології китайським компаніям за пільговими умовами.

Оскільки правила СОТ щодо транскордонних інвестицій обмежені, США обмінюються інформацією з ЄС і Японією про закони США для перевірки іноземних інвестицій. Наприклад, закон про модернізацію системи оцінки ризиків іноземних інвестицій (FIRRMA), який став законом у серпні минулого року, передбачає, що уряд США проводить далекосяжні розслідування впливу таких інвестицій на національну безпеку. Дванадцять з 28 держав-членів Європейського Союзу в даний час не мають будь-якої системи огляду іноземних інвестицій.

Нещодавно ЄС запропонував новий механізм перевірки, який уточнив би рамки огляду кожним членом надходять інвестицій. Це допомогло б визначити проблемні інвестиції SOE.

Ці заходи були б корисними кроками.

Тепер звернемося до примусових переказів або крадіжок цифрових технологій. У травні міністри торгівлі США, ЄС та Японії виступили з рішучою заявою, що засуджує “дії уряду, які підтримують…крадіжку з комп’ютерних мереж іноземних компаній комерційної інформації та комерційної таємниці ” для використання їх в комерційних цілях. Ці три країни також домовилися домагатися прийняття правила, яке не дозволить членам СОТ вимагати від компаній розкривати свої вихідні коди, тобто Хоча міністри ще не погодили інструменти досягнення цих цілей, їх згоду на їх реалізацію є багатообіцяючим.

Розширення. США, ЄС і Японія згодні з тим, що розширення їх групи має важливе значення. Найбільш ймовірними кандидатами на вступ найближчим часом є Австралія, Нова Зеландія, Канада і Мексика. Серед багатьох причин, за якими, я думаю, адміністрація Трампа повинна послабити свої атаки на СОТ, є той факт, що вони ускладнюють набір членів із країн, хоча багато поділяють стурбованість США з приводу Китаю. Дійсно, Китай не упустив можливості використовувати американські атаки, щоб зобразити себе захисником торгової системи СОТ.

США, ЄС і Японія також повинні лобіювати приєднання Китаю до процесу реформ. Це може здатися дикою ідеєю, але, враховуючи, що будь-який член СОТ може блокувати запропоновані зміни правил, було б набагато краще залучити Китай на ранньому етапі до цих зусиль.

Навіщо Китаю погоджуватися на такі реформи? Одна з причин полягає в тому, що він не може дозволити собі бути ізольованим від великих промислових економік: це залежить від доступу до їх технології для досягнення своїх цілей, зроблених в Китаї. Інший – посилення ізоляції може вбити торгову курку, що дозволяє лідерам Китаю виробляти процвітання, від якого залежить їх легітимність.

Субсидії Китаю і практика передачі технологій являють собою серйозну загрозу для глобального торгового порядку. Вони повинні бути приборкані. Якщо в кінцевому підсумку вони будуть прийняті СОТ, то пропозиції, які США, ЄС і Японія погодили або розробляють, стануть великим кроком на шляху до досягнення цієї мети. Як недавно сказав мені один розсудлива високопоставлений торговий чиновник ЄС, США повинні використовувати важелі від війни тарифів, щоб залучити Китай до столу переговорів.

автор: Sherman Katz

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Прихована вартість первинних пропозицій “коїнів”

Renee Comet/Getty Images

В останні роки багато було написано про те, як Blockchain готовий трансформувати традиційні галузі, такі як банківська справа, нерухомість та охорону здоров’я. Зовсім недавно він привернув увагу як спосіб фінансування нових підприємств, через те, що відомо як початкове пропозицію монет (ICO). Менш помітні, однак, ICO здаються майже протилежними стандартному підходу до фінансування ризикованого підприємства.

Фактично, ICO перевернули традиційну схему постановочних експериментів і збору коштів. Блокчейн-стартапи зібрали понад 5 мільярдів доларів в 2017 році через ICO і більше 12 мільярдів доларів протягом перших трьох кварталів 2018 року. Середня сума капіталу, залученого блокчейн-проектом через ICO в 2017 році, склала $ 13 млн, до третього кварталу 2018 року – $ 25 млн. Ці ICO майже завжди проводяться, коли проект знаходиться на незрілої стадії розвитку, схожою на початкову стадію стартапу-коли він перевіряє гіпотези навколо свого споживчого ціннісного пропозиції та формує команду засновників.

Блокбастер капіталу виникає завжди відбуваються в незвичайній обстановці (наприклад, ЕОС зібрав понад $4 млрд у ICO і телеграми зібрали майже $2 млрд у приватному фінансуванні), а якщо середня сума залученого капіталу на блокчейн проекту становить 10-20х, що нормального запуску на аналогічній стадії розвитку, у той час як інтенсивність відмов залишається приблизно на поетапне фінансування стартапів, тоді як інвестори по своїй дурості стрибали в небезпечній міхура або більш глибокі відмінності в ранній стадії фінансування на грі.
3 захисту великих ICO

Деякі спостерігачі відзначили, що блокчейн-проекти можуть мати невід’ємний стимул і стратегічну причину бути більш агресивними в залученні капіталу раніше в процесі експериментів. Ці переваги діляться на три категорії:

Для запуску мережевих ефектів, які забезпечують перевагу першопрохідця:

Багато з проектів, що будуються з використанням технології блокчейн, є “протоколами”, які керують взаємодією між користувачами у децентралізованій автономної мережі. В цьому фреймі власні токени, випущені через ICO, є засобом, за допомогою якого користувачі здійснюють транзакції між децентралізованої мережею учасників без необхідності будь-якої центральної організації або платформи.

Так само, як і інші подібні платформи або ринки, які з’єднують користувачів, цінність децентралізованої мережі залежить від користувачів, які бажають здійснювати транзакції з використанням даного протоколу. Роблячи токени, випущені через ICO, широко доступними і ліквідними (а також використовуючи залучені кошти для фінансування подальшого розвитку діяльності в мережі), проекти можуть швидко направити увагу розробників на свої протоколи. Наприклад, Sia-це децентралізована платформа зберігання даних на блокчейне, що використовує недостатньо використовується ємність жорсткого диска по всьому світу. Чим більше хостів пропонують свій потенціал зберігання, тим більше користувачів буде залучено. Чим більше користувачів підключиться до інтернету для зберігання файлів, тим більше хостів буде залучено. Якщо користувачі і хости є власниками квитків Sia, які цінують більш широке використання мережі, у них є ще більший стимул, щоб побачити зростання мережі. Цей так званий “ефект мережі токенів” створює цикл позитивного зворотного зв’язку, роблячи більш цінним транзакцію з використанням даного протоколу, коли багато інших також проводять через нього.

Для того, щоб генерувати рекламу, яка дозволяє їм запитувати широку зворотний зв’язок на бета-продукту

Публічність навколо майбутнього запуску ICO, який планує зібрати кілька десятків або навіть сотень мільйонів доларів, є пов’язаним способом привернути інтерес і участь розробників. Така пильна увага з боку розробників має додаткову перевагу краудсорсингу зворотного зв’язку на бета-версії проекту. Коли децентралізований протокол обміну 0x зібрав 24 мільйона доларів у своєму ICO в середині 2017 року, через кілька місяців після випуску попередньої версії програмного забезпечення, він створив величезну кількість уваги розробників. Завершивши своє ICO незабаром після виходу в прямий ефір зі своєю позабіржовий (OTC) платформою для обміну токенами, розробники і інвестори були залучені до тестування протоколу. Сьогодні 0x широко вважається одним з провідних децентралізованих протоколів обміну з безліччю інших додатків, побудованих поверх його платформи.

Створити децентралізовану структуру управління, яка за своєю суттю вигідна для природи проекту

Блокчейн-проекти, які можуть досягти повністю децентралізованої архітектури та управління, за своєю суттю більш цінні, тому що вони більш стійкі до атак і змови. Як зазначає засновник Ethereum Віталік Бутерін “” як тільки ви приймаєте багатшу економічну модель…децентралізація стає більш важливою.”Але для досягнення децентралізації потрібні значні інвестиції в капітал, щоб залучити розподілену мережу користувачів і мережевих менеджерів, які підтримують децентралізовані регістри (або сайти). Велика ін’єкція авансового капіталу, швидше за все, створить стимули для автономних агентів брати участь у створенні мережі blockchain, тим самим роблячи мережу набагато більш цінною.

Недолік великих ICO

В деяких випадках, ці переваги реальні. Тим не менш, є дуже реальні потенційні недоліки у великому суспільному зборі коштів через ICO. Однак, щоб зрозуміти недоліки і чому вони важливі, це допомагає зрозуміти, чому поетапне венчурне фінансування було настільки успішним в першу чергу.

Одним з основних елементів комерціалізації нових підприємств є високий відсоток невдач. Невдачі не обов’язково пов’язані з поганим виконанням; просто більшість нових ідей зазнають невдачі, деякі стають неймовірно успішними, і практично неможливо знати, який результат буде без важкої роботи по розробці і комерціалізації ідеї. Дійсно, більше 60% стартапів, підтримуваних венчурними капіталістами, зазнають невдачі, і дані вказують на те, що найбільш успішні венчурні капіталісти мають великі “хіти”, а не менше невдач.

Вирішенням цієї проблеми є багатоступеневе фінансування, яке дозволяє підприємцям та інвесторам дізнатися про кінцеву життєздатність ідеї через послідовність інвестицій з плином часу. Багатоступеневе фінансування, як правило, розглядається в якості вигідного для інвесторів: воно дозволяє їм зробити тільки частину грошей авансом, зберігаючи можливість відмовитися від інвестицій, якщо ідея не виправдається, але дозволяючи їм реінвестувати, якщо все буде тривати добре.

Що часто менш цінне, це те, що ця методологія однаково цінна для підприємців. Для підприємця найбільш ранні гроші, вкладені в ПІДПРИЄМСТВО, які виникають при найбільшій невизначеності, Є найдорожчими. Залучаючи лише невелику суму грошей на початковому етапі і позбавляючи підприємство від ризику за допомогою серії структурованих експериментів, підприємці, яким вдається залучити наступний капітал за більш високими цінами і здатні зберегти більш високу частку підприємства, яке вони побудували-не кажучи вже про те, щоб не витрачати роки свого життя безплідно переслідуючи погані ідеї.

Цей підхід до структурованим експериментів з точки зору підприємця, популяризированный Еріком Райсом “Ощадливий стартап” з конкретними кроками по тому, як максимально ефективно знизити ризик підприємства, широко використовується в якості золотого стандарту для підходу до комерціалізації радикально нових ідей. Від Бостона до Пекіна і Бангалора, підприємці та інвестори гримлять важливість розробки цілеспрямованих експериментів для перевірки гіпотез у капиталоэффективной моди для досягнення відповідності продукту на ринку. Крім того, вартість експериментування впала в програмне забезпечення (через хмари, інструменти з відкритим вихідним кодом, коду багаторазового використання компонентів і глобальної дистрибуції), обладнання (з-за швидкого прототипування, 3D друку, поліпшену конструкцію і моделювання програмного забезпечення) і біотехнологічних (з-за технологічних досягнень в області генного програмування і редагування) і всеохоплюючому збільшення обчислювальної потужності, інструменти для моделювання і обробки великих обсягів даних методів, тому не було вибуху експериментів в широкому спектрі галузей промисловості.

Як обмежують ICOs

ICO істотно обмежують переваги, пов’язані з такими поетапними експериментами, з трьох причин:

Архітектура

Одним з переваг технології блокчейн є те, що вона несприйнятлива до централізованих сторонам, що вносять зміни на свій розсуд. Але це також означає, що протокол програмного забезпечення під час ICO повинен вбудовувати — стільки, скільки творці проекту можуть — набір правил, які будуть керувати протоколом назавжди.

Творцям проекту важко повністю передбачити технологічні та стимулюючі проблеми, які виникнуть у зв’язку з цим протоколом, і бути в змозі винести уроки з того, як користувачі беруть участь, може мати опосередкований вплив на кінцеве зручність використання і якість платформи. ICO” пече ” протокол на початку життя проекту і ускладнює Налаштування архітектури для підвищення продуктивності і можливостей.

Керівництво

ICO передають контроль прийняття рішень спільноті. На ранніх стадіях підприємства централізація може бути дуже потужною, оскільки вона забезпечує швидкість, фокус і спільні зусилля в одному напрямку. Централізовані рішення можуть бути корисні при тестуванні конкретної ідеї та прийнятті рішення про те, коли відмовитися, повернути або подвоїти зусилля. Як тільки проект має ICO, управління стає децентралізованим, сповільнюючи прийняття рішень і зменшуючи гнучкість.

Вартість

У той час як деякі підприємці вважають, що продаж жетонів відрізняється від продажу акцій в тому, що це “не дуже” — вони не здаються акцій в компанії — залишається суттєвий ризик, що протокол не вдасться. Коли ви збираєте гроші, безкоштовного обіду не буває. Оскільки ринки стають все більш витонченими, Ціна, за якою відбувається ICO, відображатиме цей ризик, і ціна токена зростатиме, оскільки ризик з часом пом’якшується. Тому продаж квитків на ранній стадії має наслідки для суми вартості, яка захоплюється підприємцем, який створює протокол, – потенційно залишаючи значну вартість на столі” для залучення капіталу, коли ризик настільки високий. Ця динаміка нічим не відрізняється від вартості розведення, з якою стикається підприємець, що збирає значні гроші на самих ранніх етапах, на відміну від залучення невеликої кількості цією дорогою душі, зниження ризику та залучення подальшого фінансування, як тільки шанси на успіх покращилися. Наприклад, оригінальні crowdsale Етереуму влітку 2014 року 18 мільйонів доларів. Сьогодні ринкова капіталізація Ethereum становить $ 24 млрд.

На додаток до цих обмежень на експерименти, є ще одна вартість для ICO:

Виставляючи стратегічний план змагань

Багато починаючі підприємства почати в “стелс-режимі”, щоб запобігти їх ідея не є широко доступною і серед причин, фірм скористалися достаток зростання капіталу залишаються закритими набагато довше (наприклад, Uber, і Airbnb, WeWork) полягає в тому, що він дозволяє їм вибірково розкривати конфіденційну інформацію, яка може бути важливо по стратегічних причин, щоб не бути доступною для конкурентів. ICO надає стратегічну дорожню карту стартапів і, у багатьох випадках, фактичний програмний код для громадськості, дозволяючи конкурентам вивчати і приймати елементи ІТ у свої власні протоколи.

В цілому, хоча є певні переваги виходу на публіку” на ранній стадії ICO, існує також ряд потенційних витрат. Підприємці, інвестори і менеджери повинні розуміти всі наслідки і ризики проведення великих ICO на ранньому етапі і шукати способи пом’якшення небажаних наслідків, використовуючи переваги, властиві. Наприклад:

  • Завершіть кілька раундів більш традиційного поетапного фінансування акцій до ICO.
  • Зачекайте, щоб надати фактичний програмний код і детальний дизайн якомога довше.
  • Використовуйте підмножину спільноти для поліпшення зворотного зв’язку і прискорення експериментального циклу (наприклад, приватні брифінги по дорожніх картах продуктів).
  • Почніть з більш централізованої структури управління (наприклад, ОСЗ, вирішивши створити сім консенсусних вузлів, число яких з часом перевищить 1000), а потім з часом перенесіть структуру управління на більш децентралізовану.
  • Розглянемо ICO більш концептуально еквівалентним “IPO ” фірми-виконаному в той момент, коли ідея стала зрілою і готова до широкого проведення та управління в більш децентралізованому порядку.

Disclosure: один з авторів, Рамана Нанда, є директором ради директорів Dunya Labs, стартапу blockchain. Інший, Джеффрі Буссганг, є інвестором і членом ради директорів численних блокчейн-стартапів в рамках своєї ролі генерального партнера Flybridge Capital Partners.

автори: Jeffrey Bussgang та Ramana Nanda

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Що робити, якщо ваша кар’єра затихла і ви не знаєте, чому

June Buck/Getty Images

Дошкуляла директора, якому ми зателефонуємо Меліса. Домігшись семирічного прориву і майже вийшовши на пенсію, вона прагнула вибрати і підготувати свого наступника. Члени її виконавчої команди були сильні в своїх поточних ролях, але ні один не був цілком підходить для верхньої роботи.

Коли ми розглядали більш широку групу потенційних кандидатів, CHRO підхопила ідею “ ” а як щодо Тома? Він дуже стратегічний, і його команди візьмуть пагорб за нього. Можливо, варто розглянути його як варіант.”Тоді ЧРО помовчав і додав:” безумовно, це питання Його присутності. Том часто привертає увагу на зустрічах, не підозрюючи про те, як це відштовхує його однолітків. І…ну…я не знаю, як це сказати, але у нього помітний запах тіла це кошмар. Мелісса погодилася “” том-блискучий бізнесмен, але я просто не можу уявити, щоб він представляв нашу компанію.”Як виявилося, за вісімнадцять років Том отримав зіркові відгуки про продуктивність і кращі бонуси за силу свого виступу. “Executive presence” був згаданий в декількох оглядах як область поліпшення, але без будь-яких подробиць том поняття не мав, що таке реальна проблема і як це може пошкодити його кар’єрі.

Оцінивши більше 2000 керівників і більше 18 000 керівників C-suite з 1995 року, ми вражені тим, як часто кар’єра талановитих керівників зривається або навіть зривається через здаються тривіальними проблем, багато з яких цілком можна виправити. Ми називаємо ці типи питань “панд.”Панди виглядають невинними, але їх потужні щелепи кусають сильніше ягуарів”. Pandas може бути болісно дорогим для людей, чия кар’єра зупиняється з причин, невідомих їм, а також для організацій і менеджерів, здатних розвинути талановитих лідерів в повному обсязі.

Щоб краще зрозуміти це явище, ми проаналізували вибірку з 113 сильних виконавців, які були фіналістами ролей C-suite, але отримали відмову у фінальному раунді прийняття рішення. При розгляді детальних оцінок їх можливостей ми виявили, що у 62% була принаймні одна проблема “панда”, а у 10% – більше однієї. Крім того, для 35% цих керівників “панди” були віднесені до трьох основних ризиків, виявлених щодо придатності даної особи до тієї чи іншої ролі. Часто ці панди живуть роками, здаються безневинними, але в кінцевому рахунку гризуть кар’єру талановитих лідерів.

Наш аналіз виявив найбільш поширені види ” панд”:

  • 36% панд, пов’язаних з представницькою присутністю
  • 28% пов’язано зі стилем спілкування
  • 29% пов’язані з відносинами на рівні однолітків
  • Решта 7% включали надмірний оптимізм і перфекціонізм

Тепер ми розглянемо кожен.

Присутність керівників. Це погано визначена ланцюжок для безлічі питань від, здавалося б, тривіального, але кар’єрного шкідливого запаху тіла до більш глибоких проблем, наприклад, коли хтось не несе себе відповідно до корпоративної культури. Часто керівники, які не здаються впевненими, отримують коментарі про тьмяному представницькому присутності. Звільнити цю панду на свій страх і ризик: наші дослідження показують, що дуже впевнені керівники були в 2,5 рази більше шансів бути найняті. Це нагадує нам про Брайана, блискучого інвестиційного професіонала в провідній фірмі, який був переданий для просування партнеру через його погану виконавчої присутності. Попросили тренера Брайана, ми зібрали велику зворотний зв’язок від його колег і зовнішніх сторін. Виявляється, що в той час як поважали за його інтелект, Брайан з’явився лагідний і заниженими, залишаючи інших з сприйняттям, що він був молодшим і не готовий представляти фірму в якості партнера. Ми допомогли Брайану визначити і розглянути конкретні моделі поведінки, які створили це сприйняття, і сьогодні він є високоприбутковим партнером у фірмі.

Стиль спілкування. Скарги на стиль спілкування зазвичай стосуються того, як кажуть (або не говорять) на різних форумах. Стиль спілкування формує перші враження і може зробити істотний вплив на кар’єрну траєкторію. Відставання в ефективності комунікацій виявилося областю ризику для 28% керівників, яких ми аналізували. Візьмемо Джима, провідного фінансового директора провідного виробника медичного обладнання на межі IPO. Резюме Джима перевірило всі коробки (а потім і деякі), але його Ахіллесова п’ята була довгою, майже філософським стилем спілкування-більш підходящим для мозкового академіка, ніж орієнтований на нижню лінію фінансовий директор, який може управляти продуктивністю і достовірно представляти компанію з інвестиційним співтовариством.

Наше дослідження показує, що кандидати, які використовували більш езотеричний, інтелектуальний або “ivory tower” словника були, у вісім разів менше шансів бути найняті порівняно з кандидатами, які використовували більш розмовну мову. Приземлене оповідання, засноване на пам’ятних результатах, значно потужніше, ніж церебральний академічний стиль.

Ще одна поширена помилка зв’язку з використанням “ми” і “я” найслабше кандидатів для топ-менеджерів використовувати “я” в решті частини зразка. Найбільш успішні кандидати чітко розуміють свій індивідуальний внесок, не зловживаючи “я”. кандидати, які продовжують і продовжують свої власні досягнення, вражають осіб, що приймають рішення, менше, ніж ті, хто каже: “моїм самим гордим досягненням був момент, коли команда почала вибивати його з парку”, — а потім чітко пояснити свою роль у досягненні групи.

Нарешті, ми були розчаровані, дізнавшись, що кандидати на посаду генерального директора для американських компаній,які мали значний акцент, були в 12 разів рідше найматися. У той час як в групових упереджень глибокий і наполегливий питання при прийомі на роботу, ми виявили, що принаймні деякі з цих керівників, їх недостатнє володіння мовою керувати ними будуть сприйматися як менш компетентні, ніж вони були і що цей ухил був розкритий і вони працювали, щоб поліпшити швидкість і зменшити акцент, їх кар’єри покращився.

Відносини з однолітками. Ми часто бачимо, як талановиті керівники б’ють вдома у своєму власному підрозділі і вражають свою групу однолітків. Візьміть Деніз, талановитого менеджера з маркетингу, який допоміг оживити деякі з найбільш знакових роздрібних брендів у світі. Те, що в кінцевому підсумку коштувало Деніз бажаної роботи CMO, було зразком поганих відносин з однолітками. Її огляди продуктивності були наповнені похвалами від її босів і її прямих звітів за відмінні результати і невпинну пристрасть, але її однолітки вважали, що її власне просування мало для неї більше значення, ніж перемога команди. Такі люди, як Деніз, часто дуже добре справляються ранги середньої ланки, але затримуються на шляху до C-suite, тому що вони, схоже, не можуть або не хочуть думати за межами свого власного підрозділу або функції. Це легше сказати, ніж зробити, тим більше що потужні корпоративні системи стимулювання часто винагороджують досягнення окремих цілей. Крім того, структурні конфлікти між функціями поширені у великих складних організаціях, залишаючи колег боротися за обмежені ресурси або розходитися з проектів та питань. Тим не менш, лідери з найвищим потенціалом знаходять способи досягнення своєї мети, а також грають за команду.

Наше дослідження генома генерального директора показало, що більш сильні кандидати на керівні посади більш ефективні в переконанні інших, в тому числі їх однолітків. Ми також виявили, що високоефективні керівники більш схильні, ніж більш низькі виконавці, ставитися до інших з повагою (73% високоефективних порівняно з 59% низькоефективних). Вони можуть розбити скло, коли це необхідно для досягнення результатів, але в довгостроковій перспективі вони будують сильну спілкування і репутацією робити те, що правильно для бізнесу.

Так чому ж ці небезпечні панди так довго залишаються без уваги? Проблема полягає як у наданні, так і в отриманні зворотного зв’язку. Для менеджера, який надає зворотний зв’язок, ці проблеми здаються настільки особистими і майже тривіальними, що їх важко підняти безпосередньо, особливо з сильним виконавцем. Їм простіше обійти проблему, особливо, коли це не заважає поточній діяльності. І як одержувач зворотного зв’язку, ми часто відкидаємо панд як неважливих “хороших до імущих” або часом суперечать нашим цінностям. Мене треба судити по моєму виступу, а не по ефірному часу на зустрічі! На жаль, як ми бачили в наших дослідженнях, уникнення цих важких розмов або відсутність зворотного зв’язку завдасть шкоди кар’єрі талановитих людей.

Як менеджер, це ваша відповідальність полягає в тому, щоб розвивати свою команду, надаючи відверту зворотний зв’язок з турботливим мужністю. Ухиляючись від цього, ви фактично надаєте погану послугу своєму прямому звіту і своїй команді в цілому. Незалежно від того, наскільки незручно, ви повинні чітко розуміти зворотний зв’язок. Наведіть конкретні приклади і опишіть вплив своїх дій або бездіяльності-на здатність людини досягти своїх цілей поточної ролі, а також на його потенціал зростання.

Як одержувач зворотного зв’язку, не помиляйтеся безневинним видом панди. Якщо хтось з’являється у вашому огляді, задайте уточнюючі питання, щоб дістатися до кореня і особливостей того, що ви робите, а також про те, як це впливає на вашу продуктивність і сприйняття іншими вашої роботи і потенціалу. Якщо ви все ще не отримали прямої відповіді від свого менеджера, залучіть третю сторону для надання відвертою експертної зворотного зв’язку. Не дозволяйте небезпечно нешкідливі панди розтерзати вашу кар’єру.

Про дослідження

Ця стаття заснована на дослідженнях, проведених протягом 10 років в підтримку нашої нещодавно опублікованої книги The CEO Next Door (валюта, 2018). ghSMART зібрав набір даних оцінок більше 18 000 керівників C-suite у всіх основних галузях промисловості і розмірах компаній. Кожна виконавча оцінка включає в себе докладні кар’єрні та освітні історії; оцінки ефективності; а також інформацію про моделі поведінки, рішення та результати бізнесу. Ці дані були зібрані за допомогою структурованих інтерв’ю з кожним керівником.

автори: Elena Lytkina Botelho та Katie Semmer Creagh

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Недостатнє управління – це зворотна сторона мікроменеджменту-і це теж проблема

Chalermphon Kumchai/EyeEm/Getty Images

Мікроменеджмент отримує більшу частину уваги, але недостатнє управління може бути такою ж великою проблемою.

Це термін, який я дав сузір’я поведінки, яке я часто бачив разом протягом моїх 24 років в управлінні: слабке управління ефективністю, тенденція уникати конфліктів з працівниками і, як правило, тьмяна підзвітність. Як випливає з назви, там просто не зовсім достатньо управління робиться—і результати часто страждають в результаті. Але недо-менеджмент часто може полетіти непомітно, тому що менеджери, у яких є ці тенденції, не обов’язково некомпетентні; навпаки, вони часто добре знають свій бізнес, є гарними співробітниками і їм добре подобається.

Один HR-менеджер, з яким я говорив про проблему, оцінив, що близько 10% до 25% менеджерів її компанії були під управлінням. І я добре пам’ятаю, як один з віце-президентів з людських ресурсів моєї власної компанії вигукнув в розчаруванні: “проблема з нашими менеджерами полягає в тому, що занадто часто вони просто не справляються!”

Візьмемо Джеймі, менеджера з розробки продуктів (він не реальна людина, а сукупність багатьох людей, яких я знаю). Він добре знав технічні деталі продуктів своєї команди і добре ладнав з іншими керівниками відділів у своєму підрозділі. Він був добрим комунікатором-на відміну від кількох інших менеджерів по розробці продуктів у відділі, які були сильнішими в технічній частині, ніж у роботі з людьми,—і його команді подобалося працювати на нього. Вони повідомили про моральний дух вище середнього, на відміну від багатьох команд в компанії.

Але його команда намагалася досягти результатів. Наприклад, на великих проектах у них були постійні проблеми з дотриманням термінів. Коли це придумав бос і однолітки Джеймі під час зустрічей управлінської команди, він підтримував, що його команда не може працювати більше, хоча інші менеджери не завжди погоджувалися. Коли бос Джеймі або інші члени команди управління тиснули на Джеймі про членів його команди, які, можливо, були більше слабкими зв’язками, Джеймі сильно захищав їх. В моїй команді немає слабких ланок. Говорячи бейсбольною мовою, Джеймі був “менеджером гравця”.”

Існує кілька взаємопов’язаних причин цього явища. Занадто сильне бажання сподобатися може стати на шляху повністю продуктивного управління, тому що це може змусити вас неохоче робити те, що вам потрібно робити. Уникання конфлікту-це зв’язаний елемент рівняння; конфлікт за своєю суттю є стресовим і неприємним, і легко думати, що якщо можна обійтися менше, тим краще!

Правда, штовхаючи своїх людей і залучаючи їх до відповідальності за високі показники, ви не виграєте жодних конкурсів популярності, і це вимагає деякого рівня комфорту з конфліктом. Але в той час як підтримка позитивних відносин з вашими співробітниками-це добре, в довгостроковій перспективі ваш пріоритет-досягнення результатів.

Якщо ви думаєте, що ви, можливо, недостатньо керуєте, ось три відчутних кроку. Гарна новина полягає в тому, що можна поліпшити свою роботу в цих сферах; хоча це вимагає практики, це в першу чергу питання волі, а не здібності, що вам слід спочатку зробити їх.

Не треба уникати конфліктів. Почнемо з врегулювання конфлікту. На початку моєї кар’єри менеджера мені пощастило мати наставника, який відвів мене в сторону і сказав мені, що якщо я збираюся досягти успіху в управлінні, мені треба стати більш ефективним у моєму рішенні конфлікту. Я до сих пір пам’ятаю його точні слова. Він високо оцінив мої здібності (мої знання про наш бізнес і мою трудову етику), але додав: “чесно кажучи, Я не знаю, чи хочете ви впоратися з конфліктом. Не знаю, чи вистачить у тебе сміливості на це.”Я зрозумів, що якщо я буду успішним менеджером, то це буде проблемна область, і мені доведеться над нею працювати. Так я і зробив — старанно. Я став добре усвідомлювати конфлікт і не ухилятися від нього. По правді кажучи, мені все ще не подобається мати справу з конфліктом (більшість людей цього не роблять), але я визнав, що це була життєво важлива частина управлінської ролі, і з часом я став більш комфортно з нею і компетентний у ній.

Розглядати цілепокладання як критично важливе. Якщо ви не досягнете потрібних результатів, а це ризик, що лежить в основі недостатнього управління, спочатку переконайтеся, що цілі, які повинні досягти ваші співробітники, добре продумані і ясні. Більшість менеджерів не витрачають майже достатньо часу на постановку цілей; занадто часто ми підходимо до цього як до бюрократичного вправі (чому людські ресурси мучать мене таким чином, змушуючи мене заповнювати ці нескінченні форми?). Але вдумливі цілі, узгоджені працівниками, можуть бути найкращим другом керівника, тому що ви можете керувати ними: вони стають дорожньою картою для керівництва вашою роботою, з вашою командою протягом усього року.

“Чи є ця робота абсолютним кращим, що ви можете зробити?” Це просте, але потужне питання, яке я дізнався від давнього колеги і друга, який був відставним полковником армії США, який взяв його у одного зі своїх офіцерів. Питати його, коли хтось вручає завдання, змусить їх усвідомити, що вони притягуються до відповідальності. (Це також гарне питання, щоб запитати себе, чи підозрюєте ви, що ви недостатньо керуєте як вправу в самовідповідальності. Це найкраще, що ти можеш зробити? Ви робите все можливе, щоб ставити перед собою відповідні цілі, притягати до відповідальності людей і добиватися необхідних результатів?)

У кінцевому рахунку, зростання вище недостатнього управління-це горезвісна безпрограшна ситуація: краще для вашої організації і для вашої кар’єри.

Якщо ваші співробітники не висловлюються, звинувачуйте культуру компанії

PM Images/Getty ImagesКомпанії виграють, коли співробітники говорять. Коли працівники відчувають себе комфортно, відверто висловлюючи свої думки, пропозиції або проблеми, організації стають краще справлятися з погрозами, а також можливостями.

Але співробітники часто мовчать зі своїми думками, проблемами або ідеями. Є, як правило, дві точки зору на те, чому: одна-це особистісна перспектива, яка передбачає, що ці співробітники по своїй суті не мають схильності вставати і говорити про критичні проблеми, що вони можуть бути занадто интровертированы або соромляться ефективно формулювати свої погляди на команду. Ця перспектива породжує такі рішення, як наймання співробітників, які мають незначну диспозицію і більш схильні говорити правду влади.

Навпаки, ситуаційна перспектива стверджує, що співробітники не говорять, тому що відчувають, що їх робоче середовище не сприяє цьому. Вони можуть побоюватися значних соціальних витрат, кидаючи виклик своїм босам. Ця перспектива призводить до рішень, зосередженим на те, як менеджери можуть створювати правильні соціальні норми, які заохочують співробітників висловлювати проблеми, не побоюючись санкцій.

Ці дві перспективи не є взаємовиключними, але ми хотіли перевірити, яка з них має більше значення: якщо особистість є основним предиктором висловлювання, ситуаційні фактори не повинні мати такого значення. Це означає, що співробітники, які по своїй суті схильні говорити, будуть тими, хто частіше це робить. На відміну від цього, якщо ситуація або навколишнє середовище є основним драйвером висловлювання, тоді особистість співробітника повинна бути менш важливою – співробітники будуть говорити, незалежно від їх базових диспозицій, коли робоче середовище заохочує висловлювання, і вони будуть мовчати, коли навколишнє середовище цього не робить.

В наших дослідженнях ми зібрали дані з заводу в Малайзії в 2014 році. Ми обстежили 291 співробітників і їх керівників (з 35 команд). Ми запитали співробітників, наскільки ймовірно, що вони спочатку схильні шукати можливості в своєму середовищі (також відомою у психології як орієнтація на підхід); так ми оцінили, чи є у співробітників схильність до висловлення. Ми також запитали їх, чи очікується виступ як частина їх повсякденної роботи, і чи заохочується воно і винагороджується або карається; так ми оцінювали ситуаційні норми, пов’язані з їх робочим середовищем. Кожен співробітник оцінив свою орієнтацію на підхід, а також очікування у своїй роботі, використовуючи перевірені заходи. Для кожного співробітника в команді ми попросили свого керівника оцінити частоту виступів.

Фірма відповідала за виробництво і продаж мила, миючих засобів і інших чистячих засобів для дому, і співробітники часто стикалися з ситуаціями, коли виникла нагальна необхідність говорити про проблеми навколо поточних робочих операцій. Наприклад, співробітники можуть запропонувати нові підходи до укладання сировини, поліпшення компонування обладнання або поліпшення координації під час зміни. Вони змогли також викликати поза проблеми як небездоганна шестерня безпеки або порушення стандартних методик роботи на цеху.

Коли ми проаналізували дані, ми виявили, що як особистість, так і навколишнє середовище справили значний вплив на схильність працівника говорити з ідеями, проблемами. Співробітники з високою орієнтацією на підхід, які, як правило, шукають можливості і більше ризикують, частіше говорили з ідеями, ніж з більш низькою орієнтацією підходу. І співробітники, які вважали, що вони повинні пропонувати ідеї, говорили більше, ніж ті, хто не відчував, що це частина їх роботи.

Але ми виявили, що сильні екологічні норми можуть перевизначити вплив особистості на готовність співробітників говорити на роботі. Навіть якщо у когось була низька орієнтація на підхід, вони говорили, коли думали, що від них сильно чекають на роботі. І якби хтось мав високу орієнтацію на підхід, вони менш імовірно висловлювали б побоювання, коли думали, що це буде збентежено або покарано. Наші дані краще підтримували ситуаційну перспективу, ніж особистісну.

Цей висновок передбачає, що якщо ви хочете, щоб співробітники говорили, робоче середовище і соціальні норми команди мають значення. Навіть люди, які найбільш схильні висувати ідеї та пропозиції, можуть не робити цього, якщо вони бояться бути пригнічені або покарані. З іншого боку, заохочення та винагорода за висловлювання можуть допомогти більшій кількості людей зробити це, навіть якщо їх особистість робить їх більш схильними до ризику.

Ми також виявили, що навколишнє середовище може впливати на те, як співробітники говорять. Співробітники висловлювали свою думку двома різними способами: шляхом виявлення областей, які потребують поліпшення на роботі, і шляхом діагностики потенційних загроз для організації і виявлення небажаного поведінки, яке може поставити під загрозу безпеку або операції. Ми виявили, що, коли норми на роботі заохочують виявлення потенційних загроз або проблем, співробітники більше говорять про таких питаннях, як порушення безпеки або порушення встановлених методів роботи. Але коли такі норми заохочували поліпшення та інновації, співробітники частіше висловлювали нові ідеї щодо перебудови робочих процесів, які сприяли інновацій в цеху.

Це говорить про те, що норми праці можуть не тільки заохочувати всіх співробітників висловлюватися, але і фокусувати їх голос на конкретних проблемах, що стоять перед організацією. Менеджерам, що працюють в умовах, коли інновації важливі, було б корисно створити середовище, яка спеціально заохочує співробітників придумувати ідеї, які можуть запропонувати нові можливості для успіху. З іншого боку, менеджери, які працюють в умовах, коли надійність має вирішальне значення, могли б створити середовище, в якому працівники зосереджені на прогнозуванні та обговорення потенційних загроз, які можуть перешкоджати або порушувати робочі операції.

Хоча ми знаходимо переконливі докази на користь ситуаційної перспективи того, чому співробітники говорять або не кажуть, Наше дослідження має свої обмеження. Наприклад, вона була проведена в Східній Азії, де люди приписують культурну цінність колективізму і соціальні норми можуть грати більш сильну роль, ніж на більш индивидуалистическом Заході. Незважаючи на це застереження, наші дослідження показують, що якщо ви хочете, щоб ваші співробітники були більш вокальними і вносили ідеї і думки, ви повинні активно заохочувати це поведінка і винагороджувати тих, хто це робить.

автори: Hemant Kakkar та Subra Tangirala

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Об’єднайте своє керівництво

Alain Delorme

У 2016, Берн, заснований в Swisscom (Bern-based Swisscom), здавалося, потрапили в зрілої галузі. Глобальний сектор телекомунікацій вмирала, з доходом повзти вгору приблизно 1% в рік і доходи, і ціни в облозі. Незважаючи на довгий послужний список інновацій Swisscom-він став піонером міжнародного телефонного зв’язку із прямим набором в 1960—х роках і мобільних послуг 2G у 1990-х роках і зіграв важливу роль у досягненні Швейцарією найвищого в світі рівня широкосмугового установки-stasis встановив в компанії 12 мільярдів доларів. Генеральний директор Урс Шеппи і його старші керівники знали, що фірмі необхідно доопрацювати свою довгострокову стратегію росту для світу, перетвореного цифровими технологіями, але вони були розділені розбіжностями про кращому шляху вперед. Деякі керівники були задоволені повільним зростанням і більш високим прибутком за рахунок ефективності; інші вважали, що компанії необхідно сміливо виходити на нові ринки. “Існує обмежене сприйняття загальної або спільного порядку денного”, – зазначив один з лідерів. Ще більш ускладнює вибір стратегії культура і прийняття рішень в Swisscom стиль. “Це справжня Швейцарська демократія”, – сказав один з керівників, посилаючись на традиційну швейцарську повагу до думки більшості. “Ми погано справляємося з конфліктами, – сказав інший.

Такий стан справ занадто поширений на великих, успішних підприємствах. У 1995 році в статті HBR, яка заклала основу дилеми новатора, Клейтон Крістенсен і Джозеф Бауер відзначили, що в протистоянні руйнівним змінам проблеми серце людське. Лідери розуміють, що вони повинні виділяти людські та фінансові ресурси на зусилля по забезпеченню нового зростання або зіткнутися з майбутнім, в якому стартапи і інші конкуренти обженуть їх. Проте їх часто паралізує статус-кво і розбіжності з приводу майбутнього.

Проблема вирівнювання настільки стійка, що для її опису виник цілий ряд досліджень. Наприклад, недавнє дослідження школи MIT Sloan серед більш ніж 4000 менеджерів показало, що тільки 28% можуть правильно перерахувати три з головних стратегічних пріоритетів своїх фірм. Багато компаній потрапляють в порочне коло, який часто призводить до розриву в реалізації стратегії. “Наш світ змінюється, і наша стратегія теж повинна змінитися”, – закликають лідери. Радники наймаються, дані збираються, цифри хрумтять, і рішення приймаються. Але здається консенсус не призводить до дій. Таким чином, процес повторюється, але очевидне вирівнювання недостатньо глибоко, щоб керувати реальними змінами.

Визнаючи небезпеку розділеного лідерства, Шаэппи сформував невелику команду стратегічних перетворень, очолювану одним з нас, Маркусом Мессерером, разом з менеджером внутрішніх змін з Swisscom. Бернард Kümmerli, від Innosight, служив в якості радника команди. Ця група тісно співпрацювала з виконавчою радою групи в складі 10 членів, який ми будемо називати “керівною групою”.”Оскільки традиційний процес стратегічного планування Swisscom зосереджений на короткострокових і середньострокових планах, Schaeppi вирішила спробувати новий підхід. Вона включала трилогію діалогів з питань управління, доповнених візуалізацією даних, які були спрямовані на створення основи загального розуміння, виявлення неузгодженості і стимулювання прийняття рішень з допомогою фізичних вправ. До кінця процесу, команда лідерів зійшлася на концепції” Північної Зірки ” Swisscom на 2025 рік і виділила ресурси для можливостей росту, таких як безпека даних, інтернет речей і вертикальні ринки, включаючи фінансові технології та транспорт.

Методи, використовувані в Swisscom, засновані на мисленні з таких областей, як неврологія, поведінкова психологія і вивчення того, як фізичний рух і артефакти впливають на творче мислення. Метод є узагальненим і має вплив у промисловості, від медичної техніки до юридичних послуг, в різних регіонах. У цій статті викладаються ключові елементи підходу, починаючи з необхідності закласти міцну основу для обговорення.

Створення Загальної Основи

Переривання циклу неузгодженості починається з основних положень: визначення термінів. Філософ 20-го століття Людвіг Вітгенштейн зазначив, що ви не можете по-справжньому увійти в будь-світ, для якого у вас немає мови. Входження в світ майбутньої стратегії вимагає, щоб керівники мали загальні визначення і припущення навколо трьох ключових питань.

Яким бізнесом ви займаєтеся?

Важливою відправною точкою в Swisscom була відповідь на питання, Що означає Бути телекомунікаційною компанією? Лідери часто мають дуже різні уявлення про межі свого бізнесу, особливо коли межі галузі розмиті. У минулому Телекомунікації були обмеженим і передбачуваним бізнесом, в якому фірма встановлювала мережеві активи і монетизировала їх протягом багатьох років чи десятиліть. В даний час Swisscom працює в світі, в якому контент і підключення до інтернету сходяться, а Перетворюють технології—від хмари до віртуальної реальності та інтернету речей—змінюють гру. Деяким лідерам Swisscom було важко уявити, що Телекомунікації виходять за рамки традиційних напрямків бізнесу, таких як голосові послуги та послуги передачі даних. Інші розглядати галузь як частину набагато більш широкого бізнесу “рішення,” з безліччю нових можливостей на столі. Більш вузька точка зору може призвести до стагнації Swisscom, тому з самого початку керівництво вирішило, що його стратегія повинна розширити компанію за межі ядра.

Де і як вона повинна розширюватися? Перш ніж обговорювати цю тему, Swisscom потрібна спільна мова для обговорення інновацій.

Яка ваша типологія інновацій?

Як це зазвичай буває, керівники Swisscom по-різному розуміли різні категорії інновацій. Наприклад, деякі вважали, що “підривні інновації” застосовується в широкому сенсі до стартапів, які займають частку ринку у лідерів галузі, а в інших-конкретних визначень, таких як “інновації, які розширюють доступ до непользователь.”Навіть термін “стратегічна трансформація” трактувався по-різному.

Щоб допомогти створити спільну мову, команда лідерів прийняла новий лексикон: основні інновації покращують існуючі продукти і знижують витрати на створення або поширення існуючих продуктів; суміжні інновації та трансформаційні інновації (включаючи руйнівні інновації) стимулюють зростання на нових ринках, клієнтських сегментах і бізнес-моделях.

Потім керівництво використовувало ці визначення для вивчення потенційних можливостей зростання. Для кожного нового зростання Категорія, Підгрупа досліджуваних можливостей, з широкою трактуванні зв’язку в якості “рішення” бізнес. У підрозділах розглядалися штучний інтелект, транспортні платформи, безпека даних, мережі 5G, хмарні додатки, телематика і фінансові послуги на базі блокчейна. Вони оцінили розмір ринку, визначили потенційні цілі придбання і проаналізували конкурентне середовище.

Який ваш розрив у зростанні?

Вирішальним кроком у плануванні на майбутнє є визначення розриву в зростанні фірми-різниці між доходом (або прибутком) амбіцій і те, що поточний бізнес, ймовірно, доставити без серйозних змін.

Це настільки важливо, і на це впливає так багато змінних (конкуренція, вартість вводяться ресурсів, ринковий попит, ефективність нових підприємств тощо), Що це найкраще представлено в інтерактивних візуалізаціях даних. Дослідження показали, що використання таких візуалізацій підвищує впевненість у рішеннях, що призводить до кращих результатів.

Щоб допомогти керівництву зрозуміти розрив у зростанні до 2025 року, група стратегічної трансформації розгорнула інструмент візуалізації під назвою “каскадна діаграма”, який показав розмір розриву і те, як різні сценарії і зміни базових припущень вплинуть на нього. (По суті, інструмент представляє у візуальній формі дані, які фінансові групи зазвичай створюють під час планування сценаріїв. Мета полягала не в тому, щоб змусити керівництво зробити тверді прогнози щодо майбутнього зростання, а в тому, щоб бути точним щодо його припущень.

Важливість точних припущень

 

Встановлення довгострокових прагнень щодо зростання і продуктивності є вправою в невизначеності. Звідки нам знати, що ця частина основного бізнесу піде на різкий спад, а ця частина ні? Чому ця інновація буде успішною, а ця-невдалою? Як ми можемо бути впевнені, що не упустили інші, більш перспективні ідеї? На ці питання неможливо відповісти остаточно, адже остаточні дані є тільки про минуле.

При відсутності даних про майбутнє лідери повинні бути точні в припущеннях, що лежать в основі їх стратегічних планів. Хороші припущення є конкретними, обмеженими за часом, легко відстежуються і вимірюваними в часі. Уявіть собі великий глобальний банк, чия команда HR-лідерів розглядає свою майбутню робочу силу. “Наші співробітники стануть молодші” – туманне припущення, яке в цілому вірно, але занадто широко, щоб бути корисним у стратегічному плануванні. Більш точне припущення “ ” в 2023 році частка працівників молодше 30 років складе 26% проти 21% Сьогодні.”Це досить специфічно, щоб бути виміряні і скориговані відповідним чином.

Роз’яснення припущень таким чином допомагає боротися з”ефектом невизначеності” —тенденцією людей вибирати варіанти, для яких результат відомий, а не ті, результати яких невідомі—і закладає основу для більш чіткого і корисного планування.

Водоспад демонстрація була поставлена на постійне використання протягом усього обговорення стратегії, розкриваючи в режимі реального часу, як оцінки майбутніх показників прибутку може змінюватися в залежності від припущень про операційної ефективності, нових правил, технологічних тенденцій, а також різних комбінацій нових ініціатив зростання і технологічних платформ. Наприклад, Swisscom виявив, що технології 5G і передові мобільні сервіси можуть стати великим важелем для майбутньої продуктивності.

Найбільшим відкриттям для керівництва стала вартість втрачених можливостей. Без акценту на нове зростання розрив між потенційними і нереалізованими доходами до 2025 року виріс до мільярдів Швейцарських франків (які приблизно рівні долара США). Це тривожне відображення на діаграмі водоспаду підкреслило нагальну необхідність вирівнювання.
Піддайте Неузгодженості Дії

Другий етап процесу був спрямований на виявлення перекосів в керівній групі. Всі 10 членів мали загальні демографічні дані та досвід, і тому здавалося б, що вирівнювання буде природним. Тим не менш, навіть у такій однорідній командній культурі менеджери часто поступаються своїм начальникам і навіть колегам на своєму рівні, залишаючи розбіжності на поверхні.

Посилення такого вшанування-це набір когнітивних упереджень, які перешкоджають прийняттю правильних рішень. Потужним є групове мислення, яке утримує людей від висловлення поглядів, які можуть розгойдати човен. Часто члени також припускають, що хтось інший буде говорити, чи вони турбуються, що коментування змусить їх виконувати завдання, які вони вважали за краще б не виконувати. В результаті, вони сидять тихо без воістину погоджуватися або навіть брати участь, згубний вплив відоме як соціальний loafing. Складіть ці та інші упередження, і багато груп піддадуться ілюзії одноголосності, де мовчання або слабка згода маскує конфлікт.

Нашою метою було не усунути таку колізію, а щоб привести його у відкриту через структуровані дискусії покликані розкрити причини різних точок зору. Дослідження Елізабет Маннікс і Карен Джен показують, що контрольований конфлікт може призвести до більш продуктивної дискусії. Їх дослідження показало, що групи, які були найбільш успішні у відображенні як групового мислення, так і гарячих суперечок, зменшували “конфлікт відносин” або особисті антипатії, поступово збільшуючи “конфлікт процесів” (наприклад, вивчаючи вибір лідерів і те, як будуть розподілятися ресурси). Крім того, вони підтримували послідовні рівні “конфлікту завдань”, такі як обговорення того, як повинна бути досягнута мета.

Щоб стимулювати продуктивний діалог, команда з стратегічної трансформації заздалегідь визначила розбіжності (використовуючи електронні опитування), щоб переконатися, що люди не були захоплені зненацька, Що може зірвати дискусії і утруднити досягнення консенсусу. Перед однією сесією, наприклад, члени команди виклали свою думку про те, якими повинні бути стратегічні устремління фірми, потенціал декількох підприємств по зростанню, вплив нових технологій та здатність фірми вести стійку диференціацію в основному бізнесі. Потім всі 10 членів комітету розглянули результати обстеження, які виявили ще більшу невідповідність, ніж вони очікували. Це викликало цікавість про майбутній вправі.

Потім члени команди лідерів були розділені на дві групи: шість оптимістів (яких попросили пояснити, що повинно бути правдою, щоб все вийшло) і чотири песиміста (яких попросили описати, як все може піти не так). Маркування двох груп таким перебільшеним способом допомогло розсіяти напруженість і привнести гумор в ситуацію. “Ти такий оптиміст”, – сказав один з членів. “Ти такий песиміст,” ще один постріл в спину. Потім члени встали один за іншим, щоб захистити свої позиції, особливо щодо зростання і скорочення витрат. Строго дотримувалося одне правило: ніхто не міг взяти пропуск. Кожен виконавчий орган повинен викласти свою позицію, забезпечивши транспарентність всіх думок. Це було важко для всіх, враховуючи ввічливу швейцарську культуру, але це було важливо, щоб команда лідерів не виявила пізніше, що фундаментальні розбіжності тліють під поверхнею. Цей захід показав, наскільки широкий діапазон поглядів, з оптимістами, які виступають за великі інвестиції в зростання і песимістами, виступаючими за стратегічне скорочення витрат.

Щоб захопити протилежні позиції, конкуруючі групи створили плакати розміром зі стіну, підсумовуючі їх причини для оптимізму або песимізму. Після того, як кожен з них представив свою сторону, група стратегічної трансформації запитала, чи змінилися якісь уми і хоче хто-небудь тепер переключити групи. Ніхто не знав. Це не було несподіванкою: просто спливання розбіжностей рідко змінює думку людей.

Тому наступна сесія буде зосереджена на тому, щоб змусити людей змінити свої позиції, з тим щоб досягти узгодженості.

Застосовувати силу

Пільговий круглий стіл, щоб шукати консенсус, як правило, наступний крок. Але такі вправи зазвичай не ефективні при створенні вирівнювання, оскільки вони часто призводять до уявному угодою, але не призводять до змін. Таким чином, команда стратегічної трансформації зробила дещо, що може здатися трохи дивним: вона попросила керівництво команди фізично брати участь. Знадобилося деяке переконання, перш ніж всі погодилися брати участь. Але це був вирішальний крок у вибудовуванні вирівнювання. (Див. бічну панель ” подолання опору.”)

Значний обсяг досліджень показує, що фізичне втілення складних ідей може бути більш ефективним способом оживити їх і стимулювати дискусію, ніж дотримання загальноприйнятого етикету сидіння, розмови і слухання. У своїй книзі “Суперсизинг розуму” британський вчений-когнітивіст Енді Кларк стверджує, що мислення відбувається не тільки в нашій свідомості, але і “коли ми перетинаємо кордону мозку, тіла і світу.”Локус більш широкого розуміння включає фізичні дії, – каже він, – як вчать в йозі. Анжела Леунг і її колеги з Сінгапурського Університету Менеджменту побудували на цій теорії експерименти, які вивчають вплив фізичних дій на пізнання. Вони виявили, наприклад, що розмова однією або двома руками або робота над головоломками, стоячи всередині або зовні великої коробки, мають виразне вплив на творчість і застосування знань.

Що стосується корпоративних лідерів, дослідження динаміки дискусій в малих групах показали, що фізична позиціонування членів групи чинить значний вплив на комунікацію, і що реорганізація структури групи може підвищити енергію і покращити результати.

Команда стратегічної трансформації розгорнула дві активні вправи, спрямовані на просування керівників до вирівнювання:

Переступати межу

Щоб направити розмову в конкретне русло, фасилітатори поклали на підлогу товсту смугу стрічки, довжиною п’ять метрів, зігнуту в півколо. Стрічка була відзначена прогнозами продуктивності 2025 року, про яких кожен член команди лідерів повідомив в опитуванні premeeting, починаючи від зниження на 2% на одному кінці до збільшення на 30% на іншому. Всі встали на свої мітки на стрічці.

Подолання Опору

Одним з наріжних каменів стратегічного підходу Innosight до вирівнювання є ” отримати фізичний.”Іноді, однак, керівники вищої ланки неохоче беруть участь у такій нетрадиційній діяльності. Іноді фасилітатори зустрічаються з очними рулонами, але частіше реакція буває легкою клопіт, а не запеклим опором. Innosight виявив, що хороший спосіб отримати широкий бай-ін-це спочатку обговорити вправи з кількома ключовими людьми, щоб отримати їх на борту, а потім попросити їх допомогти витягти інших. Також корисно, щоб члени команди поговорили з керівниками інших компаній, які пройшли через цей досвід. І фасилітатори повинні підкреслити, що вправа заснована на міцних поведінкових і групових дослідженнях. Іноді необхідно просто запитати гидливих керівників “” що ви втрачаєте?”Адже те, що вони зараз роблять, не працює.

Потім координатори доручили членам церкви спробувати переконати оточуючих їх людей перейти на потрібну позначку. Аргументи як оптимістів, так і песимістів були гучними, незручними, часом кумедними і наповненими моментами подиву, надії, гніву та страху. Але, коли члени транслювали свої погляди, вони перемішували позиції, і оптимістичні погляди на нові підприємства та майбутнє зростання почали коливатися.

Склався консенсус щодо того, що Swisscom не може повністю реалізувати свій потенціал тільки за рахунок підвищення ефективності (перевага віддавалася початковим песимістам) або тільки за рахунок інновацій, орієнтованих на зростання (перевагу оптимістів). Це потрібно робити обом. Прорив стався, коли стало ясно, що цифрові технології можуть докорінно поліпшити структуру витрат, вивільнивши значний капітал для нових областей зростання, а також поліпшення якості та диференціації в ядрі.

З цими консенсусними ідеями члени Востаннє переставили себе, “йдучи по лінії” в тому чи іншому напрямку. Після того, як всі аргументи розігралися, всі були здивовані, стоячи поруч з тією ж точкою: двозначне збільшення продуктивності до 2025 року. Це було шокуюче оптимістичний погляд на майбутнє, але він був заснований на детальному обговоренні численних потенційних інновацій і придбань, які могли б закрити розрив у зростанні. Один з учасників, який починав у нижній частині черги, пройшов особливо довгий шлях,і це був емоційний досвід. “Це був момент радості і полегшення”, – сказав він.

Вирішальний голос

Прийшов час проголосувати за план досягнення бачення команди. Чи повинен Swisscom купувати (купувати), будувати або співпрацювати в нових областях, що порушують економічне зростання, для створення нових організаційних можливостей? Оскільки ці питання пов’язані з розподілом обмежених ресурсів, важливо зміцнити ідею про те, що потрібні складні компроміси. Координатори дали кожному члену 100 швейцарських франків для розподілу в контейнери, що представляють три варіанти: купити, побудувати і партнер.

Один за іншим, керівники підійшов до передньої частини кімнати і виділили свої монети. Це були складні рішення: вони повинні були враховувати історичні інвестиції, такі як провал деяких угод по створенню вартості, і той факт, що недавня перевірка стартапів, підтримуваних VC, виявила кілька перспективних угод. Фінальний підрахунок дав відповідь на центральний стратегічний питання: керівництво команди вирішило будувати, а саме інвестувати в нові можливості та активи через підприємницькі ініціативи.

Протягом усіх сесій діаграма водоспаду проектувалася на гігантський екран, що показує розрив у зростанні яскраво-червоним кольором, постійне нагадування про те, що поступові поліпшення і половинчасті заходи не будуть мати великого значення. Але як тільки команда лідерів почала досліджувати потенціал доходів від створення нових можливостей, пов’язаних з ініціативами зростання, червона зона почала зникати.

Таким чином, узгоджена стратегія з’явилася в полі зору вперше. Попередні дебати про технології, ефективності, регулювання і потенціал зростання допомогли групі визначитися з конкретними варіантами використання основних можливостей Swisscom. Команда лідерів проголосувала за інвестиції в кібербезпека, хмарні додатки, аутсорсинг бізнес-процесів, блокчейн і автомобільну телематику. Деякі з цих ініціатив можуть стати цифрові платформи, які могли б глобально.

До кінця цього процесу керівна група прийняла рішення створити окремі підрозділи з виділеними ресурсами, включивши в графік фінансування, обсяг якого щорічно збільшується. Вона в п’ять разів збільшила обсяг інвестицій в окремі райони економічного зростання-близько сотень мільйонів швейцарських франків. Swisscom успішно погодила свої ключові пріоритети і приступила до реалізації чіткої довгострокової стратегії зростання.

Шлях Вперед

Після діалогів рада виконавчий групи зібрав топ-100 менеджерів компанії, щоб представити розповідь про Swisscom 2025 і намітити шлях вперед. План складається з чотирьох основних елементів:

  • Захоплююча історія.

Правління розробило чітку описову частину для керівництва всіма комунікаціями всередині і за межами організації, залучення та забезпечення узгодженості між усіма 20 000 співробітників. Центральне місце в оповіданні було прагнення до зростання 2025 року для Swisscom в основних, суміжних і перетворюють інноваціях і погляді на бізнес за межами традиційних телекомунікацій.

  • Відповідальне керівництво.

Він заснував Раду з венчурних рішень, подібний ВК, з повноваженнями з нагляду за інвестиціями в нове зростання. Раді було доручено оперативно виділяти ресурси, але тільки тоді, коли були досягнуті піддаються кількісній оцінці рубежі.

  • Роздільне управління.

Він створив окрему управлінську команду для нових підприємств. Це включало роботу з існуючими підрозділами з розробки стратегії злиттів і поглинань з виділенням коштів для підтримки плану зростання.

  • Нові показники і стимули.

Вона ухвалила нові показники для вимірювання успіху стратегії трансформації, включаючи показники клієнтоорієнтованості та гнучкості бізнесу, і переробила схему стимулювання всієї корпорації, щоб зробити трансформацію пріоритетом.

Протягом декількох місяців після діалогу Swisscom почав виходити за межі свого ядра з підприємницьким духом. У вересні 2017 року він запустив блокчейн Swisscom, стартап, який базується в Цюріху, що належить 70% Swisscom і 30% лідерам, найнятим для запуску нового підприємства. У листопаді 2017 року він запустив Open Banking Hub, глобальну платформу, доступну через мобільні телефони, яка дозволяє фірмам всіх розмірів обмінюватися безпечної фінансовою інформацією. У травні 2018 року була запущена Відкрита телематична платформа AutoSense для водіїв і компаній, керуючих парками підключених автомобілів. Все це дозволило Schaeppi розповісти історію Swisscom як компанії довгострокового зростання в цифровому світі.

  • Вибір лідера

Руйнівні зміни створюють екзистенційні проблеми для команд лідерів, піднімаючи основоположні питання про прагненнях, ідентичності і самої душі компанії. Тому не дивно, що команди борються за досягнення консенсусу по дорозі в майбутнє. Описаний тут підхід являє собою нову і практичну дорожню карту для досягнення узгодженості керівництва. Воно також пропонує інструменти для обробляти поверхню неузгодженість, процес часто чреватий з схвильованістю.

Навіть коли здається, що команди вирівняні, вони часто розділені базовими способами. Виведення цих розбіжностей на поверхню – це перший крок у створенні міцної координації і потужної стратегії нового зростання.

автори: Bernard C. Kümmerli, Scott D. Anthony та Markus Messerer

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Его – ворог хорошого лідерства

Francesco Carta fotografo/Getty Images

У свій перший день на посаді генерального директора Carlsberg Group, глобальної пивоварної компанії, Cees ‘t Hart отримав ключ-карту від свого помічника. Карта заблокувала всі інші поверхи для ліфта, щоб він міг піти прямо в свій кутовий офіс на 20-му поверсі. А з вікон його кабінету відкривається приголомшливий вид на Копенгаген. Це були переваги його нової посади, які говорили про його владу і важливість в компанії.

Cee провів наступні два місяці, пристосовуючись до своїх нових обов’язків. Але протягом цих двох місяців він помітив, що бачив дуже мало людей протягом дня. Так як ліфт не зупинявся на інших поверхах і на 20 поверсі працювала тільки вибрана група керівників, він рідко спілкувався з іншими співробітниками Carlsberg. Cees вирішив переключитися з свого кутового офісу на 20-му поверсі на порожній стіл в плані відкритого поверху на нижньому поверсі.

Коли його запитали про зміни, Cees пояснив “ ” Якщо я не зустрінуся з людьми, я не дізнаюся, що вони думають. І якщо у мене немає пальця на пульсі організації, я не можу ефективно керувати.”

Ця історія є гарним прикладом того, як один лідер активно працював, щоб уникнути ризику острівності, яка посідає провідні посади. І цей ризик є справжньою проблемою для вищих керівників. Одним словом, вищі керівники ростуть у рядах, тим більше вони ризикують отримати завищений его. І чим більший їхній еґо, тим більше їх ризикує закінчити в ізольованому міхурі, втрачаючи зв’язок зі своїми колегами, культурою та, в кінцевому рахунку, своїми клієнтами. Давайте проаналізуємо цей динамічний крок за кроком.

Коли ми вступаємо в ряди, ми набуваємо більшої сили. І з цим люди, швидше за все, хочуть догодити нам, слухаючи уважніше, більше погодившись і сміючись над нашими жартами. Все це лоскочує его. І коли Его лоскоче, він росте. Девід Оуен, колишній міністр закордонних справ Великобританії та невропатолог, та Джонатан Девідсон, професор психіатрії та поведінкових наук у Університеті Дьюка, називають це “синдромом Хабріса”, який вони визначають як “розлад владної влади, зокрема влади що було пов’язано з переважним успіхом, який тривав протягом багатьох років “.

Неочікуване его може спотворити нашу перспективу або твіст наших цінностей. За словами Дженніфер Ву, головного виконавчого директора та керівника групи “The Lane Crawford Joyce Group”, найбільшого продавця розкоші в Азії, “Управління прагненням нашого Его до щастя, слави та впливу є головною відповідальністю будь-якого лідера”. Коли ми потрапили в Зчеплення прагнення Его до більшої сили, ми втрачаємо контроль. Его робить нас сприйнятливими до маніпуляцій; це звужує нашу сферу зору; і це руйнує нашу поведінку, що часто змушує нас діяти проти наших цінностей.

Наше Его – це як мишка, яку ми носимо з собою. І, як будь-який ціль, чим більший це, тим більш вразливим стає удар. Таким чином, завищений его полегшує іншим використовувати нас. Оскільки наше ґа вимагає позитивної уваги, це може зробити нас сприйнятливими до маніпуляцій. Це робить нас передбачуваними. Коли люди це знають, вони можуть грати до нашого ега. Коли ми є жертвою нашої власної потреби, вона повинна розглядатися як велика, ми в кінцевому підсумку призводить до прийняття рішень, які можуть нашкодити собі, нашому народові та нашій організації.

Завищений емо також руйнує нашу поведінку. Коли ми вважаємо, що ми є єдиними архітекторами нашого успіху, ми схильні до більш грубих, більш корисливих і, швидше за все, переривати інших. Це особливо актуально в умовах невдач і критики. Таким чином, завищений его заважає нам вивчати наші помилки і створює оборонну стіну, що ускладнює оцінити багаті уроки, які ми збираємо від невдач.

Нарешті, надута его звужує наше бачення. Его завжди шукає інформацію, яка підтверджує те, що він хоче вірити. В основному, велике его, змушує нас мати сильне підтвердження упередженості. Через це ми втрачаємо перспективу і в кінцевому підсумку виявляємо керівний бульбашок, де ми бачимо і чуємо, що ми хочемо. У результаті ми втрачаємо зв’язок з людьми, якими ми керуємо, культурою, в якій ми є частиною, і в кінцевому підсумку наших клієнтів та зацікавлених сторін.

Порушення вільного від надмірно захисного або надутого ему і уникнення керівного бульбашки є важливою і складною роботою. Це вимагає безкорисливості, віддзеркалення та мужності. Ось кілька порад, які допоможуть вам:

  • Розгляньте ті пільги та пільги, які вам пропонують у вашій ролі. Деякі з них дозволяють ефективно виконувати свою роботу. Це чудово. Але деякі з них просто є пільгами для просування вашого статусу і влади, а в остаточному підсумку – і его. Подумайте, які з ваших привілеїв ви можете відпустити. Це може бути зарезервоване місце для стоянки автомобіля або, як у випадку Cees ‘t Hart, спеціальний прохід для ліфта.
  • Підтримка, розробка та робота з людьми, які не будуть живити ваш его. Наймайте розумних людей, які не бояться висловлюватися.
  • Смирення та вдячність є наріжним каменем безкорисливості. Зробіть звичку взяти хвилину в кінці кожного дня, щоб замислитися над усіма людьми, які стали частиною того, як зробити вас успішними в цей день. Це допомагає розвинути природне почуття смиренності, бачачи, як ви не єдина причина вашого успіху. І закінчіть відображення, активно відправляючи послання подяки цим людям.

Надута его, що приходить з успіхом – більша зарплата, кращий офіс, легкий сміх – часто змушує нас відчувати, ніби ми знайшли вічну відповідь на те, щоб бути лідером. Але реальність така, ми не маємо. Лідерство – це люди, і люди змінюються щодня. Якщо ми вважаємо, що ми знайшли універсальний ключ для провідних людей, ми просто втратили його. Якщо ми дозволимо нашему Его визначити, що ми бачимо, то, що ми чуємо, і що ми віримо, ми дозволили нашому минулому успіхів завдати шкоди нашим майбутнім успіхам.

автори: Rasmus Hougaard та Jacqueline Carter

оригінальна стаття: Harvard Business Review