Дослідження: самозниження може заподіяти шкоду компаніям, які найбільше потребують інновацій

Fuse/Getty Images

Коли інновації загрожують зруйнувати галузь, замінивши стару бізнес-модель нової, дійові особи повинні інвестувати в цю модель, щоб вижити. Це загальноприйнята мудрість, і вона породила популярну мантру “порушити або бути порушеним.”

Якщо ви маєте справу з інноваціями, які призвели до домінуючої нової бізнес-моделі у вашій галузі, ця порада звучить, як можуть сказати лідери Netflix і Blockbuster. Але що, якщо інновація являє загрозу, і ви не можете сказати, чи має вона дійсно перетворює потенціалом? Які витрати та переваги саморуйнування на цьому невизначеному етапі?

Це рідко досліджувані питання. Майже всі дослідження, доступні по темі саморуйнування, зосереджені на тому, наскільки добре посадові особи реагують на інновації після того, як вони дозволили новим моделям захопити галузь. Вони могли б зосередитися на тому, як дійові особи справляються з швидким старінням своїх старих можливостей, скажімо, або з внутрішнім опором неминучим змінам. Звичайно, це цінна інформація, але вона не проливає світло на проблему реагування на потенційно небезпечні інновації, які ще не створили домінуючу нову бізнес-модель.

Дістатися до цієї проблеми нелегко, тому що дані про те, що працює, важко знайти. Однак кілька років тому ми зрозуміли, що є цінний набір даних про секторі електроенергетики США, в якому існуюча модель виробництва енергії, яка переважає протягом століття, тепер може поступитися місцем новій. Ми вивчали сектор протягом трьох років і прийшли до деяких дуже цікавих висновків про “коригувальних витрати”, які компанії несуть, коли вони порушують себе. Незабаром ми опублікуємо наші результати у повному обсязі у журналі Organizational Science, але нижче ми розглянемо основні моменти статті, в якій ми визначаємо витрати на коректування в різних ситуаціях для саморазрушителей, надаємо основу для того, як компанії можуть ідентифікувати Локус та інтенсивність цих витрат, а також викладати різні стратегії для їх пом’якшення.

Рідкісний природний експеримент

У традиційній моделі вироблення електроенергії великі електростанції виробляють електроенергію в централізованому розташуванні, яке працює на значній відстані від точок споживання. Проте з середини 2000-х років ця модель знаходиться під загрозою із-за нової децентралізованої моделі, в якій електрика генерується в набагато менших масштабах поблизу або в місці використання, часто через комбінацію сонячних фотоелектричних систем на даху (PV), батарей і цифрового управління електричною мережею.

Для нашого дослідження ми зібрали дані про 512 стратегічних ініціативах, як централізованих, так і децентралізованих, висунутих 48 провідними енергетичними компаніями США в 2008-2015 роках—період, коли децентралізована модель знаходилася в невизначеною, зароджується фазі. Ми розглянули, як кожна ініціатива впливає на вартість компанії через зміни в ціні акцій, які ми використовували в якості проксі для визначення короткострокових витрат на саморуйнування. Ми затвердили наш кількісний підхід, переглянувши ряд тематичних досліджень в США і електроенергетики.

Коли ми вивчали дані, ми зрозуміли, що ми дивимося на результати рідкісного природного експерименту з витрат на адаптацію до саморуйнування. Інформація надавалась по двом великим аспектів: енергетичні активи, що належать централізованим електростанціям (тобто їх виробничі потужності, які, очевидно, значно розрізнялися), і конкурентоспроможність їх ринків (яка варіювалася від досконалої конкуренції до монополії з-за відмінностей в регулюванні між державами).

Ми розглянули, зокрема, фірми з генеруючими активами, які стануть надлишковими, якщо руйнівна модель стане домінуючою. Ми виявили, що фірми з генеруючими активами вище медіани понесли витрати на коригування, які були приблизно на 800 мільйонів доларів вище, ніж нижче медіани. І фірми, що працюють на конкурентних ринках, зазнали приблизно $600 млн більш високу вартість саморуйнування, ніж ті, хто працює на конкурентних ринках. Ці фактори-основа генеруючі активи і зовнішнього конкурентного середовища, в якому вони працюють-це дві основні драйвери вартості для електроенергетики. І коли вони високі, ми виявили, що вони роблять витрати на коригування саморуйнування високими, принаймні, в короткостроковій перспективі.

Ми узагальнили наші висновки з цього питання в простій, але показовій два на два.

Не дивно, що квадрант 1 є небезпечною зоною. Компанії тут працюють у висококонкурентному середовищі і мають великі запаси активів, які вони накопичили для підтримки традиційного бізнесу. Вони потенційно найбільшу загрозу інновації—і, за іронією долі, як це зрозуміло, вони ж ті, хто платить найвищу ціну за зрив перебудови себе у відповідь на це нововведення.

Які компанії потрапляють в цей квадрант? Звичайно, традиційні виробники автомобілів. Конкуренція в галузі жорстка, і багато з ключових активів цих виробників, таких як фабрики, технологічний досвід і розподільні мережі, корисні тільки в традиційному бізнесі, який заснований на широкому володіння транспортними засобами. Ці компанії тепер повинні боротися зі зростаючою загрозою для їх традиційної бізнес-моделі від автономних транспортних засобів та спільного використання поїздок, але, як показує ця цифра, витрати на коригування для реалізації цих інновацій будуть високими. Ford Motor Company навчилася цьому нелегкому шляху в останні роки.

Компанії в квадранті 4, ймовірно, будуть мати найнижчу вартість саморуйнування, тому що вони працюють на ринках, які не особливо конкурентноздатні, і тому, що їх ключові активи можуть бути легко розгорнуто в нових місцях і для нових цілей. Подумайте про корпоративних розробників програмного забезпечення, таких як Microsoft, SAP та Oracle, які зазнають руйнівних змін у хмарну службу програмного забезпечення. Ці компанії мають високу частку ринку у своїх конкретних областях застосування, що означає, що конкуренція не є серйозною проблемою, і багато хто з їх ключових активів—в розробці програмного забезпечення та відносинах між підприємством і клієнтами, наприклад, можуть бути легко адаптовані до нової моделі.

Компанії в секторах 2 і 3 несуть проміжні витрати, пов’язані з саморуйнуванням, проте локус цих витрат варіюється відповідно між зовнішнім конкурентним середовищем і внутрішньою базою активів.

Компанії в квадранті 2, як правило, несуть відносно високі непрямі витрати з-за більшої загрози канібалізації і більшого конфлікту ресурсів в умовах високої конкуренції. Традиційні розробники ігор, що зіткнулися з появою мобільних ігор, потрапляють в цей квадрант—Electronic Arts і Nintendo, наприклад. Їх активи-інтелектуальна власність, можливості розробки ігор—сумісні з мобільними іграми, але вони працюють на висококонкурентному ринку, де життя продукту коротке, а переваги споживачів швидко змінюються.

Компанії в квадранті 3, як правило, несуть відносно високі прямі витрати, тому що їм необхідно розвивати нові активи і не вистачає досвіду в реалізації нового бізнесу. Компанії в індустрії супутникового телебачення потрапляють в цей квадрант. В галузі домінували DirecTV (AT&T) і Dish Network, обидва з яких процвітали без особливої конкуренції, продаючи пакети каналів за відносно високими цінами. Їх ключовими активами є мережі супутників, які дуже конкретно обслуговують існуючий бізнес—що є проблемою в даний час, коли такі компанії, як Netflix і Amazon, загрожують порушити супутникову модель, пропонуючи недорогі пакети відео на вимогу через Інтернет.

Звичайно, компанії в одній галузі можуть потрапити в різні квадранти в залежності від конфігурації активів і конкурентного позиціонування. Так йде справа в секторі роздрібної торгівлі, де цегляні та мінометні операції знаходяться під загрозою з боку інтернет-торгівлі. Вартість саморуйнування висока в цьому середовищі для роздрібних торговців, таких як JC Penney і Sears, чия база активів складається з величезної безлічі магазинів, які вони працюють на висококонкурентному ринку. Це помітно менше, з іншого боку, для люксових брендів, таких як Луї Віттон і Гуччі, який набагато менша конкуренція і, саме активу часто їх бренд.

Витрати і вигоди

Рамки, які ми виклали вище, можуть бути дуже корисні лідерам, які розглядають витрати і переваги саморуйнування.

Компанії в квадранті 4 мають хороші можливості, щоб прийняти порушення. Прикладом може служити Microsoft, яка, спираючись на багато своїх існуючих активів у галузі розробки програмного забезпечення, відносин з клієнтами та мережевих технологій, перейшла від локального ліцензування програмного забезпечення до хмарного програмного забезпечення та інфраструктурних послуг, де вона стикається з низькою інтенсивністю конкурентної на корпоративному ринку.

З іншого боку, компанії в квадранті 1 не мають хороших позицій. Їм найбільшою мірою загрожують руйнівні інновації, і їм доводиться адаптуватися, але вони повинні робити це в умовах високої конкуренції, не одержуючи вигоди від використання своїх наявних запасів активів. Якщо компанії в цьому квадранті кинуться до саморуйнування протягом зароджується періоду інновацій і змін, вони, ймовірно, понесуть значні витрати на коректування, що може приректи їх перспективи. Цим компаніям було б набагато краще зайняти вичікувальну позицію, ухиляючись від реалізації великих ініціатив поодинці до тих пір, поки не буде усунена первісна невизначеність навколо руйнівних інновацій. У якості альтернативи вони можуть досліджувати руйнівні ініціативи через стратегічні альянси з партнерами з-за меж галузі—як GM робить з Lyft, наприклад, переслідуючи альянс, щоб допомогти керувати переходом до спільного використання поїздок і автономним транспортним засобам.

Компанії в квадранті 2 можуть отримати вигоду з поділу своїх активів між існуючими і руйнівними бізнес-моделями, але при цьому вони повинні пом’якшити непрямі витрати коригування, що супроводжують таке спільне використання активів, і конфлікти, які виникнуть в результаті канібалізації і розподілу ресурсів в умовах високої конкуренції. Тут життєздатним підходом є прагнення до саморуйнування тільки на нішевому ринку, з тим щоб уникнути канібалізації і використовувати такі активи, як бренд і раніше існували ІВ, які в меншій мірі обмежені традиційним бізнесом. Nintendo вибрала цей підхід, коли почала інвестувати в Мобільні ігри, зосередивши увагу на Іграх, які унікальні для смартфонів.

Компанії в квадранті 3 не працюють у такому конкурентному середовищі, як у квадранті 2, але вони несуть великі витрати на коригування, коли справа доходить до розробки баз активів, які підтримують новий бізнес. Життєздатний підхід тут полягає в тому, щоб проводити активну стратегію злиття і поглинань і Альянсу для створення нових запасів активів, оскільки Мережі Dish вдалося добитися успіху.

Наше дослідження має ряд очевидних обмежень. Ми вивчили дані лише з однієї галузі; ми використовували дані про ціни на акції в якості непрямого показника довгострокових показників; і ми не змогли через відсутність даних вивчити, яким чином фірми могли б знизити витрати на коригування всередині країни. Тим не менш, ми вважаємо, що наші висновки є важливим внеском у літературу стратегії, оскільки вони допомагають пояснити, чому деякі співробітники можуть успішно адаптуватися до руйнівних інновацій, тоді як інші не мають.

автори: Rahul Kapoor та John Eklund

оригінальна стаття: Harvard Business Review