Ерудит краще, ніж спеціалісти, і навпаки

HBR STAFF/WRAGG/GETTY IMAGES

Який найкращий спосіб підвищити творчість у вашій команді? Там насправді немає простої відповіді. Навіть дослідження розбите на найкращий підхід.

Один з точок зору полягає в тому, що ключем до творчих досягнень є здатність поєднувати або використовувати різні галузі знань. Врешті-решт, кожне нововведення якимось чином рекомбінує або переосмисляє те, що вже існує.

Багато досліджень виявили, що кращі ідеї виходять з поєднання поглядів з полів, які, здається, не пов’язані. Наприклад, винахід компанією “Чарльз Беббідж” обчислювальних машин, що працюють на основі перфокарт, основи сучасних комп’ютерів, був натхненний знанням Беббіджа про індустрію шовкового ткацтва, в якому використовувалися карти з отворами для створення візерунків у шовковій тканині. Аналогічним чином, революційна ідея Генрі Форда про конвеєр з виробництва легкових автомобілів була натхненна пилорами Singer та машинами для м’ясного пакування.

Виходячи з цього мислення, ви можете спробувати зробити свою команду більш креативною, заохочуючи працівників вивчати нові галузі або наймати більше широкого загалу, людей, які мають різний досвід та досвід. Вони можуть з’єднувати точки, де інші не бачать посилання.
Але інші дослідження виявили, що існують витрати на узагальнення. Як кажуть, гнізда всіх операцій не є майстрами ніхто. Ця лінія досліджень стверджує, що фахівці, з їх глибшим розумінням предмету, можуть краще визначити і використовувати нові можливості.

Наприклад, дослідники Сара Каплан та Кейван Вакилі виявили, що рекомбінація ідей з одного профілю спеціалізації, а не декількох областей, призвела до більш новаторських нововведень у сфері нанотрубок. Фахівці також можуть простіше співпрацювати, оскільки зрозуміліше, як слід розділити роботу.

Ці моменти означають, що вам краще наймати працівників, які мають дуже глибокий досвід у важливій сфері, або заохочуючи своїх співробітників стати справжніми спеціалістами у будь-якій своїй діяльності. Існує чимало доказів, що підтримують обидві сторони, тому ми припускаємо, що обидві, мабуть, правильні.

Але тут повинні бути певні обставини, за якими висвітлюють узагальнювачі та інші, на яких фахівці роблять. У майбутньому документі в Адміністративній науці щоквартально ми вивчали, що це таке. Ми теоретизували, що переваги бути загальним є найсильнішими у сферах з більш повільними темпами змін. У цих сферах (думаю, про нафту і газ, видобуток корисних копалин) фахівцям буде складно виробити нові ідеї та виявляти нові можливості, тоді як загальновідводи зможуть знайти натхнення з інших областей.

Ми також теоретизували, що ситуація перемикається на поля, що мають швидкі темпи змін. У цьому випадку (думайте швидко розвиваються полів, таких як квантові комп’ютери та редагування генів), загальні спеціалісти можуть намагатися бути в курсі останніх, а фахівці можуть легше зрозуміти нові технічні розробки та можливості, коли вони виникнуть.

Щоб протестувати це, нам потрібно було вивчити місцевість, де деякі області зазнали раптової зміни темпу, а інші поля залишалися стабільними. Це саме те, що відбулося в теоретичній математиці після розпаду Радянського Союзу. У 1980-х рр. Радянські математики в значній мірі випередили своїх західних колег у деяких галузях теоретичної математики (наприклад, інтегральні рівняння), але не в інших (комутовані кільця та алгебри). Коли Радянський Союз впав, величезний магазин наукових досягнень раптово став доступним для західних математиків. Це посилило темпи змін на полях, де Радянський Союз випереджав Захід. Теоретична математика також є полем, яке дозволило нам розрізняти спеціалістів та спеціалістів. Наприклад, лауреат Італійської медалі поля Енріко Бомбері відомий тим, що він об’єднує ідеї з широко відмінних областей математики. На відміну від лауреата французької поліцейської медалі Лоран Шварц провів більшу частину своєї кар’єри, працюючи над розподілом.

Ми порівняли математиків, які працювали у сферах, які зазнали швидких змін (переважно, підполе математичного аналізу, наприклад, інтегральні рівняння, рівняння в приватних похідних та аналіз Фур’є) з тими, хто працює в менш впливових полях (переважно підполях алгебри та геометрії, таких як кільця і алгебри та комбінаторики). Потім ми відстежували продуктивність понад 4000 математиків протягом періоду 1980-2000 рр. – 10 років до та 10 років після розпаду Радянського Союзу. – Використовуючи великий набір даних публікацій та цитаткових даних, наданих Американським математичним товариством. Ми квантифікували рівень спеціалізації математиків на основі їхніх академічних публікацій.
Ми визначили фахівців як дослідників, які опублікували лише в одному розділі теоретичної математики та генералістів як дослідників, які опублікували в декількох областях. Ми виміряли зміни у креативному висновку спеціалістів та спеціалістів, у галузях швидкого розвитку та замедлень, за кількістю опублікованих наукових робіт. Оскільки публікації різняться за якістю, ми також скорегували за кількістю цитат пізніше отримано.

Звичайно, теоретична математика є унікальною обстановкою, але це дозволило точно визначити, як збільшення темпів змін впливає на творчість фахівців та фахівців. Результати наших аналізів підтверджують нашу теорію.

Радянський колапс змінив темпи змін по-різному для різних галузей теоретичної математики. У сферах, які не сильно змінилися (більш повільні темпи), спеціалісти були трохи менш продуктивними, ніж загальними, але цей розрив значно зросла після колапсу. Наша регресія оцінює скорочення на 22% у виданнях спеціалістів із зваженими публікаціями на рік, у порівнянні з загальними відомими у тих же галузях, що мають повільні темпи. (Це число означає середню зміну розриву продуктивності між десятиріччям попереднього та десятиліття після розпаду Радянського Союзу та отримано після того, як контролює зміни в тенденціях публікації з часом та за різними індивідуальними характеристиками, такими як вік, стать та освіта.) У найбільш постраждалих областях (швидкі темпи) відбулося зворотне.

Тоді як перед крахом спеціалісти були трохи більш продуктивними, ніж загальними, після розпаду цей розрив збільшився, оскільки продуктивність фахівців збільшилася, тоді як загальновісти зменшувались. Більш конкретно, згідно з нашими регресіями, спеціалісти нарешті опублікували на 83% більше цитрових статей, ніж узагальнювачі за 10 років після колапсу, порівняно з 10 роками раніше.

Не тільки генералісти в районах, що швидко розвиваються, працюють гірше, ніж фахівці, але вони також працювали гірше, ніж загальновживані, у районах з більш повільними темпами.

До розпаду продуктивність генералів з двох областей була дуже подібною. Після колапсу генералісти в районах, які швидко розвивалися, знизили продуктивність праці та опублікували на 37% менше цитованих статей, ніж у загальному обсязі, що належать до регіонів з низьким рівнем розвитку. Інакше кажучи, генералісти, як видається, є відносно успішними, якщо темпи змін не є надто швидкими, але їх продуктивність зменшується, коли темпи змін зростають.

У той же час фахівці, як видається, працюють краще, коли темпи зміни прискорюються. Наше дослідження показує, що два види можливостей можуть покращити творчу ефективність. Одне з них – це можливість об’єднати ідеї по тематиці. Це непросто, оскільки ідеї, які є успішними в одній галузі, можуть не мати успіху в іншому, але це може окупитись, особливо якщо поле, у якому ви працюєте, є відносно застоєм.

Інша – це здатність ефективно будувати прогрес у вашій галузі та використовувати можливості, що виникають на кордоні, що може бути особливо цінним, коли процес швидко розвивається.

Не існує єдиної стратегії, спрямованої на підтримку творчості. Але наше дослідження показує, що лідери повинні оцінювати кількість спеціалістів та спеціалістів, які вони мають у своїй команді. Якщо темпи змін є повільними, то, скоріше за все, команди зможуть скористатись широкомасштабними фахівцями, які зможуть кинути виклик галузевим припущенням та втілювати нові ідеї. Якщо темпи змін є швидкими, команди зможуть скористатися спеціалістами, які, швидше за все, допоможуть команді інноваційно.

автори: Florenta Teodoridis, Michael Bikard, та Keyvan Vakili

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Leave a Reply

Your email address will not be published.