Формування культури прозорості в охороні здоров’я

Blend mages/ERproductions Ltd Creative/Getty Images

В охороні здоров’я сьогодні розмова про прозорість зосереджується на споживача. Споживач має право запитувати варіанти і вартість лікування, потенційні ризики лікування, реалістичні результати і багато іншого. Постачальники медичних послуг повинні надавати якомога більше інформації, щоб забезпечити належний догляд, якість і безпека, а пацієнти і їх команда можуть приймати продумані рішення по догляду.

Я вважаю, що неможливо досягти повної прозорості щодо пацієнтів без формування сильної культури внутрішньої прозорості — серед всіх членів команди, на всіх рівнях, з усіх питань організації охорони здоров’я.

Коли члени команди відкриті і чесні один з одним, без страху, це призводить до взаємної довіри, співпраці та обміну передовим досвідом між дисциплінами. Кінцевими бенефіціарами є пацієнти.

Світить світло: більш безпечне охорону здоров’я через прозорість, доповідь 2015 року Національного фонду безпеки пацієнтів Lucian Leape Institute, свідчить, що ” якщо б прозорість була ліками, це був би блокбастер з мільярдами доларів продажів і почестей у всьому світі.”У доповіді прозорість визначається як вільний, безперешкодний потік інформації, відкритий для вивчення іншими.

Бар’єри на шляху внутрішньої транспарентності. Культура внутрішньої транспарентності не виникає відразу. Може бути багато бар’єрів, деякі з яких можуть бути досить складними. Наприклад, співробітники можуть неохоче повідомляти про проблеми або помилки в області безпеки із-за страху одержати догану від своїх керівників або бути відкинутими колегами.

У доповіді Інституту Люсьєна Липа говориться, що ” з точки зору якості та безпеки прозорість є основою для вивчення помилок і створення сприятливого середовища для пацієнтів і працівників охорони здоров’я.”

Наприклад, в Медичному центрі Virginia Mason в Сіетлі кожен співробітник вважається інспектором безпеки незалежно від роботи або посади. Очікується, що всі члени нашої команди будуть подавати повідомлення про безпеку пацієнта, коли він або вона побачить що-небудь, що представляє безпосередній або потенційний ризик для безпеки. Цей рівень внутрішньої прозорості необхідний, тому що керівники і члени команди не можуть виправити проблеми, якщо вони не знають, що вони існують.

Внутрішня прозорість ускладнена, коли витягнуті уроки не поширюються вільно по всьому підприємству. У той час як багато організацій мають рутинну команду тулиться, дуже важливо, щоб пріоритети мультидисциплінарних тулиться і заохочувати лікарів, щоб прорватися через бункери шляхом обміну інформацією зі своїми колегами в інших спеціальностях і відділах.

Провайдери часто не вирішуються розкрити помилки до їх пацієнтам навіть якщо дослідження 2006 в журналі загальної внутрішньої медицини уклало що повне викриття пов’язано з більш низьким вероятием змінюючи лікарів, більш високою відповідністю, і великою довірою.

Лідери повинні створити культуру невинності. Найбільш ефективний спосіб формування культури транспарентності починається з тих, хто займає керівні посади. Відповідальність за створення атмосфери збалансованої підзвітності і постійного вдосконалення лежить на керівній групі, і це загальний обов’язок кожного. Лідери повинні подавати приклад.

У статті 2013 року в журналі Ochsner під назвою “Справедлива культура: основа збалансованої підзвітності та безпеки пацієнтів”, був зроблений висновок про те, що “справедлива і Справедлива культура підвищує безпеку пацієнтів, надаючи співробітникам можливість активно контролювати робоче місце і брати участь в зусиллях щодо забезпечення безпеки в робочому середовищі.”

Нова парадигма. Коли щось не працює в охороні здоров’я, це може зайняти багато часу, щоб змінитися, але провайдери можуть досягти свого власного унікального проривного моменту, який служить каталізатором довгострокових перетворень.

У Virginia Mason ми почали майже 20 років тому, щоб створити культуру, в якій наші члени команди могли повірити, що відхід з нульовим дефектом можливий і мати інструменти, щоб це сталося. Ми визнали, що для досягнення такої трансформації необхідно змінити парадигму. Наш підхід до управління в той час не був досить вправним, щоб йти в ногу з мінливою середовищем охорони здоров’я: нам потрібно було усунути марнотратні елементи з догляду за пацієнтами, і ми хотіли, щоб наші працівники були стюардами безпеки пацієнтів, незалежно від їх посади.

Щоб знайти інноваційний шлях вперед, ми вийшли за рамки нашої власної галузі, тому що традиційні підходи в управлінні охороною здоров’я не зазнали значних змін за останні десятиліття. У 2002 році ми запровадили виробничу систему Virginia Mason (VMPS), метод управління, який використовує основні принципи виробничої системи Toyota для усунення відходів (тобто всього, що не має цінності з точки зору пацієнта), поліпшення якості та безпеки, а також контролю витрат.

Ця зміна не відбулося легко. Були сумніви і скептики, а також ентузіасти, які були відкриті для вивчення нового шляху. Деякі члени команди зайняли вичікувальну позицію. Деякі вирішили покинути нашу організацію. Було поєднання оптимізму і почуття втрати, коли стало ясно, що робити те, що ми завжди робили, вже недостатньо.

Відкрито ділячись інформацією на форумах співробітників і в ході особистих бесід протягом декількох місяців, ми допомогли членам нашої команди зрозуміти, що зміни необхідні для майбутнього організації. Ми розробили договори з нашими лікарями, членами правління та керівниками на всіх рівнях, які прояснили очікування організації і те, що, в свою чергу, вони могли очікувати від організації. Наші керівники, включаючи директорів відділів і менеджерів, повинні практикувати методи VMPS і навчати їх своїм командам. Завершення курсу з основ VMPS є важливою частиною процесу адаптації нових співробітників. Результат більш безпечне навколишнє середовище для пацієнтів і штату.

Я вважаю, що у всіх нас в охороні здоров’я є моральний імператив, щоб зробити охорону здоров’я краще і доступніше. Безпека є основою якості.

У 2004 році одна з наших пацієнток, Мері Макклінтон, померла через запобіжну помилку, поки вона перебувала під нашим наглядом. Ця помилка потрясла нас до глибини душі як організацію. Це також послужило натхненням для створення безпечного середовища для кожного пацієнта і члена команди, а також для того, щоб бути відкритими з нашими пацієнтами, персоналом і спільнотою в нашій роботі по постійному підвищенню безпеки. Для того щоб удостоїти спадщини пані McClinton, ми створили однорічна надання яке дізнається команду яка покращує якість і безпеку через раціоналізація. Їх проекти широко поширені по всій організації Вірджинія Мейсон, так що всі розуміють, як пацієнти і вихователі виграють від нагородами ініціатив. Члени сім’ї Місіс Макклінтон присутні на церемонії нагородження, яка названа на її честь.

У Сполучених Штатах, у нас є більше інформації, ніж коли-небудь про те, як забезпечити належну, високоякісну допомогу і тримати пацієнтів в безпеці. Прозорість з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами має важливе значення для якості, безпеки, підзвітності та прийняття обґрунтованих рішень. Як пояснюється в доповіді Інституту Люціана Липа, прозорість між клініцистами і пацієнтами, між клініцистами і організаціями охорони здоров’я, а також між організаціями охорони здоров’я та громадськістю забезпечує більш безпечний догляд, кращі результати і більшу довіру серед усіх залучених сторін.

автор: Gary S. Kaplan

оригінальна стаття: Harvard Business Review