Як прив’язати винагороду керівників до стійкості

PATRIZIA SAVARESE / GETTY IMAGES

Завдання управління сталим підприємством зайняла центральне місце серед акціонерів. У минулому році, наприклад, Рассел 3000 компаній отримали 144 пропозиції акціонерів з проханням вжити заходів щодо соціальних та екологічних питань. У той же час, в опитуванні 89 інституційних інвесторів від Callan, 43% респондентів заявили, що вони включають фактори стійкості в свої інвестиційні рішення – на 21 відсотковий пункт у порівнянні з 2013 роком.

Однак дилема для директорів полягає у визначенні того, які аспекти стійкості або ефективності ЕСУ повинні мати пріоритет і повинні бути пов’язані із заохоченням оплати праці. ООН, наприклад, намітила 17 загальних цілей сталого розвитку на 20-30 рік. Прогрес вимірюється 169 цільовими показниками. Ці цілі включають ліквідацію злиднів, пропозиція доступною і чистої енергії, досягнення гендерної рівності, захист екосистем, збільшення відповідального споживання і виробництва та багато іншого. Тим часом, ряд бізнес-організацій створили свої власні заходи щодо забезпечення стійкості, в тому числі Рада зі стандартів обліку стійкості, Sustainalytics, Bloomberg, і MSCI. І в багатьох компаніях зусилля щодо забезпечення стійкості вимірюються більш ніж 10 внутрішніми показниками.

Комітети з винагород часто починають з прив’язки бонусів і довгострокових стимулів до цілей, пов’язаних з дотриманням вимог і управлінням ризиками. Такий підхід радує деякі зацікавлені сторони, але він може поставити акцент на питаннях, далеких від основної місії компанії. Наприклад, заходи регулятивних штрафів оцінюють тільки екологічну “гігієну” компанії, яка може знизити ризик, але не стимулює керівників до збільшення більш широкого впливу компанії на навколишнє середовище.

Який підхід краще? Бонуси залежать в значній мірі або виключно від успіху керівників у використанні великих стратегічних можливостей, пов’язаних зі стійкістю. Шляхом натискати верхню команду для того щоб піти на образу стратегічно, це зміна приносить роботу висувати стійкість від периферії справи до свого серця.

Хоча не всі підприємства сьогодні в змозі реалізувати великі стратегічні ініціативи, засновані на стійкому мисленні, можливості для їх реалізації швидко ростуть. За даними опитування ООН і Accenture, 63% керівників вважають, що стійкість призведе до серйозних змін в їх бізнесі в найближчі п’ять років. І якщо цей зсув в кінцевому підсумку визначає, які компанії процвітають в майбутньому, то цілком ймовірно, що цілі стимулювання повинні застосовуватися до сміливих бізнес-можливостям.

Наприклад, один великий виробник важкого устаткування переслідує 14 цілей в області сталого розвитку. Тільки одне з них, однак, стоїть поза як великий і стратегічний, з перспективою значних повернень: ремануфактурінг продукти і компоненти, які можуть зберегти гроші клієнтів, розширюють життєві цикли довговічності вироби, і повторно використовують матеріали. Логічної мірою для досягнення цієї мети-заходом для ув’язки стимулів-був би зростання доходів від реконструкції і відновлення або відсоток доходів або прибутків, отриманих від обох видів діяльності.

Обмежуючи кількість цілей сталого розвитку в своїх стимулах, компанії можуть мати величезну силу, щоб змінити поведінку лідерів. Бонус авто виконавчого директора може залежати від просування електромобіля компанії, підключеного і автономного транспортного засобу або бізнесу по спільному використанню поїздок. Керівники фінансових компаній можуть бути винагороджені за відсоток доступного капіталу, який виділяється на гідні стійкі проекти, такі як поновлювані джерела енергії або стійке сільське господарство.

Поради директорів повинні вимагати від керівництва абсолютно нових видів стратегічного мислення, яке не тільки робить компанію більш стійкою, а й допомагає постачальникам і клієнтам стати такими. Якщо ви будете компанією їжі, то можете ви зробити здорові продукти які адресують зростаючі тарифи огрядності, мочеізнуренія, і захворювання серця? Якщо ви працюєте в сільському господарстві, чи можете ви створити штами рису, які ростуть в меншій кількості води і дають більше для фермерів? Якщо ви перебуваєте в охороні здоров’я, чи можете ви поліпшити якість медичної допомоги для співробітників в компаніях, які ви страхуєте?

Щоб прийняти цей підхід близько до серця, дошки повинні задати кілька запитань:

Де компанія має унікальну можливість диференціюватися?
Чи володіє компанія основними компетенціями або може придбати їх, щоб скористатися цією можливістю?
Чи є достатня віддача від інвестицій в довгостроковій перспективі, щоб виправдати просування вперед?
В знак того, що багато керівників думають саме в цьому напрямку, недавнє опитування McKinsey роздрібних торговців і виробників споживчих товарів показав, що майже половина з тих, хто робить ініціативи в сфері сталого розвитку, переслідують нові можливості для бізнесу або зростання.

Це не означає, що компанії повинні відмовитися від традиційних стратегій зниження витрат, зниження ризиків і збереження “ліцензії на діяльність”. “І коли ці стратегії є ключовими для бізнесу, плани стимулювання повинні пов’язувати бонуси з їх виконанням. Якщо вам потрібна вода для напоїв – подумайте Coca-Cola або PepsiCo – бонус за збереження джерел води буде стратегічним. Якщо вам потрібні рудні тіла для видобутку-подумайте Rio Tinto або Teck Resources – бонус за захист навколишнього середовища вищого рівня буде мати сенс. Якщо вам потрібно Продам нстріровать відповідні трудові практики-подумайте, що Mcdonald’s, Dunkin ‘і Nestlé – бонус, заснований на пом’якшення ризиків, може мати вирішальне значення (як і надання бонусів за подряпини, якщо ризики не виявлені до тих пір, поки не буде завдано шкоди).

Зрозуміло, директорам слід продовжувати відслідковувати і розкривати багато інших аспектів діяльності ESG. Фактично, вони повинні наполягати на тому, щоб бачити показники ESG в корпоративних або індивідуальних оціночних картках, гарантуючи, що керівники діють відповідально, знижують ризики і дотримуються правил. Потім комітет з компенсацій може на свій розсуд скорегувати розмір заробітної плати з урахуванням фактичних показників стійкості в цих областях. Крім того, показники стійкості можуть бути враховані в цілях окремих керівників або бізнес-підрозділів, а не використовуватися в цілях всієї компанії.

Як і у випадку з усіма цілями стимулювання керівників, директорам необхідно ретельно вибирати, щоб уникнути непередбачених наслідків. Мотивують чи нові цілі небажані компроміси? Якщо керівники досягають цільових показників стійкості при неприйнятних витратах, необхідні гарантії, щоб виплати залежали від дотримання основних фінансових показників. Однак директорам слід як і раніше зосереджувати увагу на виділення обмеженого числа цілей в галузі сталого розвитку, що дають найбільшу віддачу. І ця цінність повинна бути такого масштабу, що вона буде стимулювати керівників йти за нею, в свою чергу, даючи найбільшу винагороду акціонерам, іншим зацікавленим сторонам і суспільству.

автор: Seymour Burchman

оригінальна стаття: Harvard Business Review