Як витончено виключити співробітників із зустрічей, електронних листів та проектів

HERE IT IS/GETTY IMAGES

Ви та близько 20 ваших співробітників сидять навколо наповненого столу конференц-залу, обговорюючи подробиці деякого проекту. Деякі люди борються за увагу, намагаючись отримати слово. Інші не перестануть говорити. Інші налаштовували зустріч, відійшли на свої ноутбуки або телефони. Наприкінці зустрічі єдиним реальним результатом є рішення запланувати чергову зустріч з меншою групою – група, яка може приймати певні рішення та виконувати їх.

Чому це відбувається? Люди ненавидять до виключення, тому організатори зустрічі часто запрошують когось, хто може бути потрібним для участі, щоб уникнути поранень.  Але результат полягає в тому, що більшість людей на зустрічі просто витрачають час; деякі можуть буквально не знати, чому вони там.

Незалежно від того, чи це зустріч, пошта по електронній пошті або команда проекту, люди повинні бути виключені час від часу. Будучи вибірковим, люди звільняються, щоб приєднуватися до нагальних завдань, отримувати творчу роботу та зосереджуватися на найважливіших завданнях. Як тоді лідери можуть зробити це витончено?

Ми рекомендуємо три кроки.

Зосередьтеся на ключових співробітників, щоб захистити їх від перевантаження. Більшість лідерів намагаються проігнорувати список зустрічей чи по електронній пошті, шукаючи співробітників, явно не потребують на них. Але ми пропонуємо протилежний підхід. Хто є цінним співробітником, який ви найбільше спонукаєте до включення? Тепер запитайте себе: чи вона дійсно потрібна?

Ми ставимо це питання, оскільки одне з фундаментальних концепцій до вдумливого виключення називається спільною перевантаженням. Цей термін був створений у 2016 році з історії обкладинки HBR з керівників та психологів професора Роб Крос, Реб Ребеле та Адам Грант. Спираючись на оригінальні дослідження, вони стверджували, що до третини спільних зусиль на роботі, як правило, припадає лише від 3% до 5% працівників. Ці працівники часто масово перевантажені та, у свою чергу, ризикують спалити.

Якщо одна і та сама невелика група людей запрошується до кожної робочої групи, у кожному спеціальному проекті, на кожному мітингувальному зборі, вони не зможуть виконувати більш цінні завдання. Ось чому першим кроком до задумливого виключення людей є виявлення тих працівників, які найбільше ризикують співпрацювати над перевантаженнями, а потім бути неймовірно виборчими щодо того, коли їх включати в наради чи інші проекти.

Розгляньте природні соціальні потреби людей. Акти виключення та виключення є надзвичайно емоційними навіть тоді, коли люди знають, що вони запрошені занадто багато зустрічей та жалкують, що отримують забагато електронних листів.

Це тому, що люди – це соціальні істоти; ми, звичайно, хочемо допомогти тим, кого ми вважаємо близькими до нас. Працівники, які страждають від спільної перевантаження, беруть на себе такий важкий тягар частково через те, що вони змушені виконувати ці давні імпульси. Однією з причин є те, що лідери занадто включають: вони хочуть, щоб інші відчували, що вони належать.

Таке виключення, яке не спричиняє зворотну реакцію або стійкість продуктивності, повинно відповідати різним соціальним потребам людей. Якщо ми подивимося, хто найбільше страждає від спільної перевантаження, ми опинимося в двох групах: працівники, які надто зайняті, щоб бути включеними у все, а працівники, які вважають, що включені до неї, є ознакою престижу та статусу.

Тому лідерам слід визначити обидві групи та показати, що їхній час краще витрачається на проекти з найвищим доходом. Зразок мови може бути варіаціями на:

  • “Я знаю, що у вас багато важливої ​​роботи з вашої порядку денного, і я хотів би утримати вас від цього майбутнього проекту, щоб ви могли зосередитися на тому, що ви вже отримали. Що ви думаєте? “
  • ” Я хотів би вилучити вас з цього проекту, тому що хтось ще має подібну точку зору. У той же час, ви зможете додати тонну вартості до цього іншого проекту, оскільки ви привносите унікальну перспективу. Ти будеш відкритий для цього?
  • “Я помітив, що кілька термінів нещодавно скоштувалися, і це досить незвично для вас. Чи є у вашому календарі зустрічі, проекти та інші речі, які споживають час чи енергію, які ми можемо перерозподілити? У всіх нас є часи, коли нам потрібна деяка дихальна кімната. Як я можу допомогти?

Коли лідери підходять до виключення з урахуванням соціальних мотивів працівників, вони можуть бути більш вдумливими у тому, як вони формують свою директиву.

Встановити чіткі очікування. Виключення лише болить, коли люди очікують включення.

Нейронауки очікувань показують, що велика ціна пов’язана з невідповідними очікуваннями.

Коли передня черепчаста кірка, область мозку, яка сильно зачіпає сподівання та обробляє соціальне відчуження, виявляє помилку, вона починає процес, який стікає величезну кількість пізнавальної енергії. Це трапляється щоразу, коли ми зустрічаємо щось несподіване, наприклад, бачимо, як улюблений ресторан закривається, або припиняється на зустріч, яку ми, звичайно, приєднаємось. Це тому, що мозок хоче зрозуміти ситуацію; він очікував одне і отримав інше. Лідери прагнуть максимально ефективно використовувати своїх членів команди, перенаправляючи свої зусилля на місяць, що є цінною діяльністю, має зрозуміти та оцінити цей аспект поведінки мозку.

Якщо вам потрібна невелика кількість підлітків, які відвідують зустріч, зв’яжіться з рештою групи, щоб кожна людина зрозуміла, чому вони не потрібні. Викладання цього підґрунтя також допомагає пом’якшити те, що психологи називають “соціальною загрозою”. Подібно до того, як гучні шуми та страшні зображення можуть відчувати себе фізично небезпечним, люди проводяться, щоб уникнути загроз у соціальних ситуаціях, наприклад, тривога, невизначеність або ізоляція.

Управління очікуваннями людей заздалегідь може служити буфером проти людей, які відчувають такі соціальні загрози. Наприклад, мозок жадає певності, і пропонує чітке уявлення про задоволення учасників ролей. Більшість з нас також жадають справедливості, яку ви можете забезпечити, прозоро розкриваючи причини виключення з когось. Таким чином, люди можуть бути виключені без ураження відчуття виключення.

Вдумливе виключення в дії

Лідери несуть відповідальність за оцінку цих фундаментальних, хоча і крихких, нюансів сприйняття. Коли настане час для запуску нового проекту або проведення великої зустрічі, вони повинні чітко зрозуміти, хто повинен бути залучений, хто не має, а також причин. Таким чином, працівники зможуть краще зрозуміти, як їхня роль підходить більшій місії команди, а також знаючи ролі інших людей, вони будуть знати, хто працює над тим.

Подумайте на цю хаотичну зустріч з 20 людьми. Подумане виключення розбиває цю зустріч на головну команду шість-сім. Оскільки керівник проекту зараз дуже важко розповідає, чиї навички та час є найбільш цінними, і чиї люди будуть краще виконуватись у будь-якому іншому місці, вона добросовісно вирішить, що вам (і десяткам інших) важливіше працювати. У результаті проект досягає фінішу раніше, і ті працівники, яких було виключено, роблять значний прогрес у своїй роботі.

Масштабувати цю поведінку в організації, і ви маєте більше людей, які краще використовують свій час, вирішуючи проекти, де їхні вклади відомі, а не передбачаються, для додавання вартості.

Виключення може заробити поганий реп в умовах, коли лідери чудово чутливі до чужого почуття приналежності. І це важливо пам’ятати, що вдумливе виключення можливе лише з урахуванням переваг різнорідних перспектив та всеохоплюючого прийняття рішень. Але для того, щоб уникнути жахливого переходу від включення, наука мозку дає зрозуміти, що з правильним підходом, продуманий залишення людей може стати одним з найбільших управлінських ходів, який робить лідер.

автори: Khalil Smith, Heidi Grant, Kamila Sip та Chris Weller

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Leave a Reply

Your email address will not be published.