Якщо ваші співробітники не висловлюються, звинувачуйте культуру компанії

PM Images/Getty ImagesКомпанії виграють, коли співробітники говорять. Коли працівники відчувають себе комфортно, відверто висловлюючи свої думки, пропозиції або проблеми, організації стають краще справлятися з погрозами, а також можливостями.

Але співробітники часто мовчать зі своїми думками, проблемами або ідеями. Є, як правило, дві точки зору на те, чому: одна-це особистісна перспектива, яка передбачає, що ці співробітники по своїй суті не мають схильності вставати і говорити про критичні проблеми, що вони можуть бути занадто интровертированы або соромляться ефективно формулювати свої погляди на команду. Ця перспектива породжує такі рішення, як наймання співробітників, які мають незначну диспозицію і більш схильні говорити правду влади.

Навпаки, ситуаційна перспектива стверджує, що співробітники не говорять, тому що відчувають, що їх робоче середовище не сприяє цьому. Вони можуть побоюватися значних соціальних витрат, кидаючи виклик своїм босам. Ця перспектива призводить до рішень, зосередженим на те, як менеджери можуть створювати правильні соціальні норми, які заохочують співробітників висловлювати проблеми, не побоюючись санкцій.

Ці дві перспективи не є взаємовиключними, але ми хотіли перевірити, яка з них має більше значення: якщо особистість є основним предиктором висловлювання, ситуаційні фактори не повинні мати такого значення. Це означає, що співробітники, які по своїй суті схильні говорити, будуть тими, хто частіше це робить. На відміну від цього, якщо ситуація або навколишнє середовище є основним драйвером висловлювання, тоді особистість співробітника повинна бути менш важливою – співробітники будуть говорити, незалежно від їх базових диспозицій, коли робоче середовище заохочує висловлювання, і вони будуть мовчати, коли навколишнє середовище цього не робить.

В наших дослідженнях ми зібрали дані з заводу в Малайзії в 2014 році. Ми обстежили 291 співробітників і їх керівників (з 35 команд). Ми запитали співробітників, наскільки ймовірно, що вони спочатку схильні шукати можливості в своєму середовищі (також відомою у психології як орієнтація на підхід); так ми оцінили, чи є у співробітників схильність до висловлення. Ми також запитали їх, чи очікується виступ як частина їх повсякденної роботи, і чи заохочується воно і винагороджується або карається; так ми оцінювали ситуаційні норми, пов’язані з їх робочим середовищем. Кожен співробітник оцінив свою орієнтацію на підхід, а також очікування у своїй роботі, використовуючи перевірені заходи. Для кожного співробітника в команді ми попросили свого керівника оцінити частоту виступів.

Фірма відповідала за виробництво і продаж мила, миючих засобів і інших чистячих засобів для дому, і співробітники часто стикалися з ситуаціями, коли виникла нагальна необхідність говорити про проблеми навколо поточних робочих операцій. Наприклад, співробітники можуть запропонувати нові підходи до укладання сировини, поліпшення компонування обладнання або поліпшення координації під час зміни. Вони змогли також викликати поза проблеми як небездоганна шестерня безпеки або порушення стандартних методик роботи на цеху.

Коли ми проаналізували дані, ми виявили, що як особистість, так і навколишнє середовище справили значний вплив на схильність працівника говорити з ідеями, проблемами. Співробітники з високою орієнтацією на підхід, які, як правило, шукають можливості і більше ризикують, частіше говорили з ідеями, ніж з більш низькою орієнтацією підходу. І співробітники, які вважали, що вони повинні пропонувати ідеї, говорили більше, ніж ті, хто не відчував, що це частина їх роботи.

Але ми виявили, що сильні екологічні норми можуть перевизначити вплив особистості на готовність співробітників говорити на роботі. Навіть якщо у когось була низька орієнтація на підхід, вони говорили, коли думали, що від них сильно чекають на роботі. І якби хтось мав високу орієнтацію на підхід, вони менш імовірно висловлювали б побоювання, коли думали, що це буде збентежено або покарано. Наші дані краще підтримували ситуаційну перспективу, ніж особистісну.

Цей висновок передбачає, що якщо ви хочете, щоб співробітники говорили, робоче середовище і соціальні норми команди мають значення. Навіть люди, які найбільш схильні висувати ідеї та пропозиції, можуть не робити цього, якщо вони бояться бути пригнічені або покарані. З іншого боку, заохочення та винагорода за висловлювання можуть допомогти більшій кількості людей зробити це, навіть якщо їх особистість робить їх більш схильними до ризику.

Ми також виявили, що навколишнє середовище може впливати на те, як співробітники говорять. Співробітники висловлювали свою думку двома різними способами: шляхом виявлення областей, які потребують поліпшення на роботі, і шляхом діагностики потенційних загроз для організації і виявлення небажаного поведінки, яке може поставити під загрозу безпеку або операції. Ми виявили, що, коли норми на роботі заохочують виявлення потенційних загроз або проблем, співробітники більше говорять про таких питаннях, як порушення безпеки або порушення встановлених методів роботи. Але коли такі норми заохочували поліпшення та інновації, співробітники частіше висловлювали нові ідеї щодо перебудови робочих процесів, які сприяли інновацій в цеху.

Це говорить про те, що норми праці можуть не тільки заохочувати всіх співробітників висловлюватися, але і фокусувати їх голос на конкретних проблемах, що стоять перед організацією. Менеджерам, що працюють в умовах, коли інновації важливі, було б корисно створити середовище, яка спеціально заохочує співробітників придумувати ідеї, які можуть запропонувати нові можливості для успіху. З іншого боку, менеджери, які працюють в умовах, коли надійність має вирішальне значення, могли б створити середовище, в якому працівники зосереджені на прогнозуванні та обговорення потенційних загроз, які можуть перешкоджати або порушувати робочі операції.

Хоча ми знаходимо переконливі докази на користь ситуаційної перспективи того, чому співробітники говорять або не кажуть, Наше дослідження має свої обмеження. Наприклад, вона була проведена в Східній Азії, де люди приписують культурну цінність колективізму і соціальні норми можуть грати більш сильну роль, ніж на більш индивидуалистическом Заході. Незважаючи на це застереження, наші дослідження показують, що якщо ви хочете, щоб ваші співробітники були більш вокальними і вносили ідеї і думки, ви повинні активно заохочувати це поведінка і винагороджувати тих, хто це робить.

автори: Hemant Kakkar та Subra Tangirala

оригінальна стаття: Harvard Business Review