Коли компанії повинні інвестувати в підготовку своїх співробітників – і коли вони не повинні

PHOTODISC/GETTY IMAGES

Згідно з однією галузевою доповіддю, американські компанії витратили понад 90 мільярдів доларів на навчання та розвиток в 2017 році, збільшившись на 32,5% порівняно з попереднім роком. Попри те, що багато фахівців підкреслюють важливість та переваги розвитку працівників – більш конкурентну робочу силу, збільшення кількості працівників та залучення працівників, критики вказують на болісний недолік результатів цих інвестицій. В кінцевому рахунку, існує істина в обох аспектах. Підготовка корисна часом, але часто не вдається, особливо, якщо вона використовується для вирішення проблем, які вона фактично не може вирішити.

Багато хто добре намічені лідери бачать тренування як панацею до очевидних можливостей навчання або поведінкових проблем. Наприклад, кілька місяців тому глобальна компанія з фінансових послуг запропонувала мені розробити семінар, щоб допомогти своїм співробітникам бути менш бюрократичним та більш підприємницьким. Їхня мета полягала в тому, щоб навчити людей перестати чекати на схвалення своїх босів, і, натомість, відчувають себе правом приймати рішення самостійно. Вони сподівалися, що в результаті рішення буде прийнято швидше. Незважаючи на те, що компанія, здається, прагне інвестувати, навчальна програма не була правильним способом запровадити нову поведінку, яку вони хотіли, щоб їхні співробітники навчались.

Навчання може бути потужним середовищем, коли є докази того, що основною причиною навчання потреба є нерозвиненою майстерністю або дефіцитом знань. У цих ситуаціях чудово працює прекрасно розроблена програма з індивідуальним вмістом, відповідним матеріалом справи, практикою створення навичок та остаточним вимірюванням навичок. Але, у випадку з цією організацією, брак навичок мало пов’язаний з їхньою проблемою. Після того як запитали лідерів організації, чому вони відчували потребу у навчанні, ми виявили, що корінні причини їхньої проблеми пов’язані з більшою частиною:

  • Неефективні процеси прийняття рішень, які не вдалося з’ясувати, які лідери та групи володіють рішеннями.
  • Вузько розподілена влада, зосереджена на вершина організації
  • Ні вимірні очікування, що працівники приймають рішення
  • Немає технологій для швидкого переміщення інформації тим, хто потребує їх для прийняття рішень

Враховуючи ці системні проблеми, навряд чи програма навчання матиме продуктивний або стійкий результат. Гірше того, це могло мати зворотний зв’язок, що призвело до того, що керівництво не доторкається до ситуації.

Навчання є наслідком мислення, а не викладання. Це трапляється, коли люди роздумують і вибирають нову поведінку. Але якщо робоче середовище не підтримує цю поведінку, добре навчений працівник не змінить ситуацію. Ось три умови, необхідні для забезпечення тренувального рішення.

1. Внутрішні системи підтримують знову бажану поведінку. Визначення небажаної поведінки – це, безумовно, ключ до того, що щось потрібно змінити. Але витоки такої небажаної поведінки можуть не бути недостатньою майстерністю. Індивідуальну поведінку в організації впливають багато чинників, таких як: наскільки чітко визначаються менеджери, спілкуються та дотримуються пріоритетів, які цінності та посилення культури, як вимірюється та винагороджується продуктивність, чи скільки є рівнів ієрархії. Всі вони відіграють певну роль у формуванні поведінки працівників. У вищезгаданому випадку люди не поводились бездоганно, тому що вони не знали краще. Процес прийняття рішень компанії забороняє їм поводитись іншим чином. Багато рівнів схвалення були потрібні навіть для тактичних рішень. Доступ до основної інформації був обмежений високопоставленими менеджерами. Культура посилюється, просячи дозволу на все. Якщо ці питання не будуть розглянуті, семінар виявиться марним.

2. Існує зобов’язання щодо змін. Будь-яка ретельна організаційна оцінка не тільки визначить навички, необхідні для розвитку працівників, а також розкриє умови, необхідні для посилення та підтримки цих навичок після впровадження навчального рішення. Просто тому, що організація визнає чинники небажаної поведінки, це не означає, що вони відкриті для їх зміни. Коли я піднімав очевидні проблеми з організацією вище, я отримав класичну відповідь: “Так, так, звичайно, ми знаємо, що ці проблеми не допомагають, але ми думаємо, що якщо ми зможемо розпочати роботу семінару, ми покладемо імпульс і то потрапляйте до цих пізніше “. Це, як правило, код для” Це ніколи не відбудеться “. Якщо організація не бажає вирішувати причини проблеми, навчання не принесе свої передбачувані переваги.

3. Тренінгове рішення безпосередньо служить стратегічним пріоритетам. Коли організація застосовує нову стратегію – наприклад, запуск нового ринку чи продукту – навчання може відігравати вирішальну роль у забезпеченні людей навичками та знаннями, необхідними для досягнення цієї стратегії. Але коли тренувальна ініціатива не має помітної мети або кінцевої мети, ризик невдачі підвищується. Наприклад, один із моїх клієнтів розгорнув майстер-клас з обережністю в компанії.

Я поцікавився кількома співробітниками, що вони думали, вони сказали: “Це було цікаво. Принаймні, це вийшло за мене на дві години від моєї кабіни. Коли я попросив спонсорську виконавцю пояснити свій розумовий процес після тренінгу, вона сказала: “Дані про залучення працівників показують, що наші люди відчувають напружений та перевантажений роботою, тому я думав, що це буде будь ласка, допоможіть їм зосередитись і зменшити напругу “. Але коли я запитав її, що викликає стрес, її відповідь була менш визначеною:” Я насправді не знаю, але більшість негативних даних надходили від Millennials, і вони скаржаться про переобтягання. Крім того, вони люблять такі речі “. Вона вважала, що її тренувальне рішення має стратегічну актуальність, оскільки він пов’язаний з життєво важливою метрикою працівників. Але оцінки показали, що, хоча працівники виявили, що тренування “цікаві”, це фактично не зменшує їх стрес. Існує безліч причин, через які робоча навантаження може спричинити стрес працівників. Тому енергія цього менеджера була б краще спрямована на спробу визначити ці причини у своєму конкретному відділі та відповідно вирішувати їх, незважаючи на її добрі наміри. Якщо ви збираєтеся вкладати мільйони доларів у навчання компанії, будьте впевнені, що це вирішення стратегічних потреб в навчанні. Крім того, переконайтеся, що ваша організація може і буде підтримувати нові навички та знання, звернувшись до більш широких факторів, які можуть загрожувати їхньому успіху. Якщо ви не впевнені в цих умовах, не витрачайте гроші.

автор: Ron Carucci

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Leave a Reply

Your email address will not be published.