Недостатнє управління – це зворотна сторона мікроменеджменту-і це теж проблема

Chalermphon Kumchai/EyeEm/Getty Images

Мікроменеджмент отримує більшу частину уваги, але недостатнє управління може бути такою ж великою проблемою.

Це термін, який я дав сузір’я поведінки, яке я часто бачив разом протягом моїх 24 років в управлінні: слабке управління ефективністю, тенденція уникати конфліктів з працівниками і, як правило, тьмяна підзвітність. Як випливає з назви, там просто не зовсім достатньо управління робиться—і результати часто страждають в результаті. Але недо-менеджмент часто може полетіти непомітно, тому що менеджери, у яких є ці тенденції, не обов’язково некомпетентні; навпаки, вони часто добре знають свій бізнес, є гарними співробітниками і їм добре подобається.

Один HR-менеджер, з яким я говорив про проблему, оцінив, що близько 10% до 25% менеджерів її компанії були під управлінням. І я добре пам’ятаю, як один з віце-президентів з людських ресурсів моєї власної компанії вигукнув в розчаруванні: “проблема з нашими менеджерами полягає в тому, що занадто часто вони просто не справляються!”

Візьмемо Джеймі, менеджера з розробки продуктів (він не реальна людина, а сукупність багатьох людей, яких я знаю). Він добре знав технічні деталі продуктів своєї команди і добре ладнав з іншими керівниками відділів у своєму підрозділі. Він був добрим комунікатором-на відміну від кількох інших менеджерів по розробці продуктів у відділі, які були сильнішими в технічній частині, ніж у роботі з людьми,—і його команді подобалося працювати на нього. Вони повідомили про моральний дух вище середнього, на відміну від багатьох команд в компанії.

Але його команда намагалася досягти результатів. Наприклад, на великих проектах у них були постійні проблеми з дотриманням термінів. Коли це придумав бос і однолітки Джеймі під час зустрічей управлінської команди, він підтримував, що його команда не може працювати більше, хоча інші менеджери не завжди погоджувалися. Коли бос Джеймі або інші члени команди управління тиснули на Джеймі про членів його команди, які, можливо, були більше слабкими зв’язками, Джеймі сильно захищав їх. В моїй команді немає слабких ланок. Говорячи бейсбольною мовою, Джеймі був “менеджером гравця”.”

Існує кілька взаємопов’язаних причин цього явища. Занадто сильне бажання сподобатися може стати на шляху повністю продуктивного управління, тому що це може змусити вас неохоче робити те, що вам потрібно робити. Уникання конфлікту-це зв’язаний елемент рівняння; конфлікт за своєю суттю є стресовим і неприємним, і легко думати, що якщо можна обійтися менше, тим краще!

Правда, штовхаючи своїх людей і залучаючи їх до відповідальності за високі показники, ви не виграєте жодних конкурсів популярності, і це вимагає деякого рівня комфорту з конфліктом. Але в той час як підтримка позитивних відносин з вашими співробітниками-це добре, в довгостроковій перспективі ваш пріоритет-досягнення результатів.

Якщо ви думаєте, що ви, можливо, недостатньо керуєте, ось три відчутних кроку. Гарна новина полягає в тому, що можна поліпшити свою роботу в цих сферах; хоча це вимагає практики, це в першу чергу питання волі, а не здібності, що вам слід спочатку зробити їх.

Не треба уникати конфліктів. Почнемо з врегулювання конфлікту. На початку моєї кар’єри менеджера мені пощастило мати наставника, який відвів мене в сторону і сказав мені, що якщо я збираюся досягти успіху в управлінні, мені треба стати більш ефективним у моєму рішенні конфлікту. Я до сих пір пам’ятаю його точні слова. Він високо оцінив мої здібності (мої знання про наш бізнес і мою трудову етику), але додав: “чесно кажучи, Я не знаю, чи хочете ви впоратися з конфліктом. Не знаю, чи вистачить у тебе сміливості на це.”Я зрозумів, що якщо я буду успішним менеджером, то це буде проблемна область, і мені доведеться над нею працювати. Так я і зробив — старанно. Я став добре усвідомлювати конфлікт і не ухилятися від нього. По правді кажучи, мені все ще не подобається мати справу з конфліктом (більшість людей цього не роблять), але я визнав, що це була життєво важлива частина управлінської ролі, і з часом я став більш комфортно з нею і компетентний у ній.

Розглядати цілепокладання як критично важливе. Якщо ви не досягнете потрібних результатів, а це ризик, що лежить в основі недостатнього управління, спочатку переконайтеся, що цілі, які повинні досягти ваші співробітники, добре продумані і ясні. Більшість менеджерів не витрачають майже достатньо часу на постановку цілей; занадто часто ми підходимо до цього як до бюрократичного вправі (чому людські ресурси мучать мене таким чином, змушуючи мене заповнювати ці нескінченні форми?). Але вдумливі цілі, узгоджені працівниками, можуть бути найкращим другом керівника, тому що ви можете керувати ними: вони стають дорожньою картою для керівництва вашою роботою, з вашою командою протягом усього року.

“Чи є ця робота абсолютним кращим, що ви можете зробити?” Це просте, але потужне питання, яке я дізнався від давнього колеги і друга, який був відставним полковником армії США, який взяв його у одного зі своїх офіцерів. Питати його, коли хтось вручає завдання, змусить їх усвідомити, що вони притягуються до відповідальності. (Це також гарне питання, щоб запитати себе, чи підозрюєте ви, що ви недостатньо керуєте як вправу в самовідповідальності. Це найкраще, що ти можеш зробити? Ви робите все можливе, щоб ставити перед собою відповідні цілі, притягати до відповідальності людей і добиватися необхідних результатів?)

У кінцевому рахунку, зростання вище недостатнього управління-це горезвісна безпрограшна ситуація: краще для вашої організації і для вашої кар’єри.