Нові навички, що стоять перед директорами з маркетингу та їх подолання

JULIEN FOURNIOL/BALOULUMIX/GETTY IMAGES

Нове дослідження, проведене Спенсером Стюартом, показує божевільну кількість головних маркетологів, яких було звільнено протягом 2018 року. Але, чесно кажучи, це не є сюрпризом. Я був CMO (Chief Marketing Officer –  директорами з маркетингу) у Deloitte Consulting, а потім і Starwood Hotels & Resorts, і коли я тренував виконавчі команди через трансформацію, я побачив безліч команд в глухий кут з їх котируванням.

Є уроки, які ми можемо навчитися, вивчивши, чому стільки команд звільнено, і вони можуть бути корисними для будь-якого виконавця, який працює над рухом у радикально взаємозалежному світі бізнесу сьогодні.

Незважаючи на те, що роль CMO розвивається та розширюється, люди, які працюють у виконавчих групах, як і раніше, думають, що CMO повинен мати досвід у кожному елементі своєї ролі. У більшості випадків це рецепт невдачі. Успіх, скоріше, полягає в тому, що він бере на себе роль посередника в розвитку бізнесу та чотирьох найважливіших важелів цього зростання:

Бренд: це традиційна роль CMO: архітектор стратегії бренду та той, хто встановлює позицію бренду на ринку та відносно конкуренції. Куратор творчості – це CMO. Вона викладає дорожню карту: де була бренд, де вона йде, і як вона буде рухатися в цьому напрямку.

Маркетинг продукту: для цього CMO тягне за собою всі аналізи та статистичні дані з усіх ресурсів, що постають перед клієнтами, для підтримки і спільного розробки конкретних рішень з організацією продуктів.

Дані та аналітика: Це швидкозростаюча компетенція, яка іноді протиставляє традиційну роль креативного ЦО. Ця роль є більш суворою, більше зосереджена на цифрах, і більше зосереджена на джерелах даних, багато з яких навіть не існували кілька років тому.

Підтримка збуту: це взагалі не було компетенцією CMO, однак його прийняли та очолювали лише відділ збуту. Ця область вимірюється шляхом формування потенційних клієнтів та підтримки організації маркетингу на місцях, яка, в свою чергу, безпосередньо підтримує і надає можливість організації збуту. У багатьох випадках нездатність успішно підтримувати операції з продажів була падінням CMO. Це пов’язано з простою правдою, що доходи та продажі завжди перемагають. У деяких випадках організація збуту взагалі ігнорує маркетинг і бере на себе зобов’язання, залишивши тільки маркетологові корпоративний бренд.

Коли зіткнулися із зростаючими вимогами щодо ролі, багато CMO наполегливо зачіпають одне, що вони знають найкраще. Дуже часто це співтворчість з генеральним директором, який найняв їх. Наприклад, коли вимагається оновлення бренду, генеральний директор часто переслідує CEO (Chief Executive Officer – виконавчий директор)  від великої марки. Після завершення дорогої, знаменитої перезавантаження бренда, кожен вважає, що CMO все ще побиває барабан “більше грошей для більшого бренду”. Це тільки тоді, коли тиск ринку говорить про те, що CMO має перейти на підтримку продажу та маркетинг продуктів.

Я також бачив CMO, які були надзвичайно генеруючи привід, але потім боротися з перетворенням бренду. Оскільки генеральний директор має сильну точку зору, вони неохоче розвиваються в рамках виконавчої команди та говорять, що вимагає від генерального директора. Вони бояться, що якщо вони це зробить, вони запрошують неприємностей. Я також часто спостерігав за собою перетягування війни між КМО та генеральним директором, особливо в організаціях, що керують засновниками, де ця марка, по суті, є частиною сприйняття самого генерального директора.

Що ми можемо навчитися спостерігати за тим, чому коменданти ринку переміщуються? Я бачу чотири великих уроку:

1. Визнайте свої обов’язки. Ви можете віддавати перевагу витрачати час і енергію на одну або дві зони, описані у вашому описі вашої роботи, тим, які ви особливо відчуваєте. Тим не менш, ви несете відповідальність за всіх. Це означає, що ви повинні навчитися успішно полегшити і організувати всі ці критичні області, не обов’язково здійснити їх самостійно. Швидше за все, якщо ви намагаєтесь досягти всі ці компетенції самостійно, це буде ваш крах. Ви не повинні забезпечувати всі лідерство та напрям у всіх цих сферах. З гарним оркестуванням, рішення прийдуть від інших. Це може бути трохи дратівливим, залежно від розміру вашого его. Але друг мій казав, що в гольфі ніхто не малює картинок на картці показників. Це тому, що ви отримали там не має значення – найважливіше те, що ви туди потрапили.

2. Побудуйте “команду” навколо вашої ролі. Отже, хто в твоїй команді? Це не люди, які повідомляють вам. Швидше за все, якщо ви є сучасним CMO, то у вашій “команді” (у цитатах навмисне) може бути головний офіцер продукту, керівник відділу продажів і продажів, головний стратег, відповідальний за дані та аналітику, а також найбільш творчі люди у компанії, яка має відчуття бренду. О, та звичайно генеральний директор сам.

Реальний успіх як виконавчий не базується на ваших прямих звітах – це залежить від вашої здатності будувати свою команду, а потім керувати без офіційного авторитету та контролю.

У мене більше одного товариша з CMO, робота якого на канатах. Один з них вибиває м’яч з парку в покоління свинцю та підтримку з маркетингу на місцях, і навіть може бути ефективним при аналізі даних. Але вона не компетентна у створенні інноваційних рішень та стратегій. Це не буде фатальною слабкістю, якщо вона зможе співпрацювати з головним офіцером продукту, щоб виконувати цю частину своєї ролі. Багато керівників на цьому положенні, не усвідомлюючи, що у них бракує необхідних навичок, але можливість співпрацювати з колегами з C-костюмами, які володіють нею, і можуть заповнити цей розрив.

3. Немає кордонів. Я працюю надто багатьма організаціями, в яких один чиновник чи інший постійно прагне збільшити свій авторитет та контроль. Ці люди часто розчаровуються, впадаючи в кордони. Ось що я їм кажу: немає ніяких “кордонів” у розвитку організації всередині компанії або поза нею! Границі не існують для сміливих та ефективних новаторів – людей, які бачать великі можливості, залучають талант, а також здійснюють навігацію по мережам, щоб справи могли статися. Все, що існує, – це ваша готовність залучати людей, які виконуватимуть найбільш потужні рішення всередині вашої організації та вийдуть на клієнтську базу. Це визначення організаційної структури майбутнього.

4. Подолати динаміку у вашій команді. Я часто бачив, як CMO провалилися, а потім звинувачували динаміку у виконавчій групі. Ми тренували багато торговельних організацій через перетворення, і ми неминуче опиняємося на посередницьких переговорах між керівником відділу продажів, керівником продукту, начальником відділу маркетингу та іншими, які не дають змогу продавачам пропонувати чудові рішення. Не має значення, хто, на вашу думку, стає вашим лідером зростання, ваша робота – полегшити трансформацію.

Так що станеться, якщо генеральний директор, керівник відділу продажів або головний офіцер продукту отримуватимуть ваш шлях? Мені все одно. Вибачте, що ви несете відповідальність, але це не заперечує вашу відповідальність. Ваша робота залишається незмінною. Ці люди як і раніше є членами вашої команди. Визнайте, що у вас є сукупність людей у ​​вашій організації, які потребують різного ступеня коучингу, кайхолінгу та заохочення. Ваша робота все ще зацікавлює та залучить своїх однолітків – без повноважень – і навіть працювати з вашим генеральним директором, щоб досягти зростання вашої ролі та вимог до бачення.

Звичайно, простіше сидіти і вказувати пальці. “Це особистість засновника, що стає на шляху”. Або “Це керівник продажів” і його небажання працювати спільно “. Правда, це самодостатнє. Перебирайся сам і запитай себе, що ти можеш зробити. Як ви можете досягти і заручитися членами вашої команди з великодушністю та автентичності, щоб створити незвичайне рішення? Як ти можеш вести?

Звичайно, ви можете бути “правильними”, але ви також можете звільнити. Просто запитайте, що коменданти ринку, які були висунуті, формують свої робочі місця цього року.

автор: Keith Ferrazzi

оригінальна стаття: Harvard Business Review