Об’єднайте своє керівництво

Alain Delorme

У 2016, Берн, заснований в Swisscom (Bern-based Swisscom), здавалося, потрапили в зрілої галузі. Глобальний сектор телекомунікацій вмирала, з доходом повзти вгору приблизно 1% в рік і доходи, і ціни в облозі. Незважаючи на довгий послужний список інновацій Swisscom-він став піонером міжнародного телефонного зв’язку із прямим набором в 1960—х роках і мобільних послуг 2G у 1990-х роках і зіграв важливу роль у досягненні Швейцарією найвищого в світі рівня широкосмугового установки-stasis встановив в компанії 12 мільярдів доларів. Генеральний директор Урс Шеппи і його старші керівники знали, що фірмі необхідно доопрацювати свою довгострокову стратегію росту для світу, перетвореного цифровими технологіями, але вони були розділені розбіжностями про кращому шляху вперед. Деякі керівники були задоволені повільним зростанням і більш високим прибутком за рахунок ефективності; інші вважали, що компанії необхідно сміливо виходити на нові ринки. “Існує обмежене сприйняття загальної або спільного порядку денного”, – зазначив один з лідерів. Ще більш ускладнює вибір стратегії культура і прийняття рішень в Swisscom стиль. “Це справжня Швейцарська демократія”, – сказав один з керівників, посилаючись на традиційну швейцарську повагу до думки більшості. “Ми погано справляємося з конфліктами, – сказав інший.

Такий стан справ занадто поширений на великих, успішних підприємствах. У 1995 році в статті HBR, яка заклала основу дилеми новатора, Клейтон Крістенсен і Джозеф Бауер відзначили, що в протистоянні руйнівним змінам проблеми серце людське. Лідери розуміють, що вони повинні виділяти людські та фінансові ресурси на зусилля по забезпеченню нового зростання або зіткнутися з майбутнім, в якому стартапи і інші конкуренти обженуть їх. Проте їх часто паралізує статус-кво і розбіжності з приводу майбутнього.

Проблема вирівнювання настільки стійка, що для її опису виник цілий ряд досліджень. Наприклад, недавнє дослідження школи MIT Sloan серед більш ніж 4000 менеджерів показало, що тільки 28% можуть правильно перерахувати три з головних стратегічних пріоритетів своїх фірм. Багато компаній потрапляють в порочне коло, який часто призводить до розриву в реалізації стратегії. “Наш світ змінюється, і наша стратегія теж повинна змінитися”, – закликають лідери. Радники наймаються, дані збираються, цифри хрумтять, і рішення приймаються. Але здається консенсус не призводить до дій. Таким чином, процес повторюється, але очевидне вирівнювання недостатньо глибоко, щоб керувати реальними змінами.

Визнаючи небезпеку розділеного лідерства, Шаэппи сформував невелику команду стратегічних перетворень, очолювану одним з нас, Маркусом Мессерером, разом з менеджером внутрішніх змін з Swisscom. Бернард Kümmerli, від Innosight, служив в якості радника команди. Ця група тісно співпрацювала з виконавчою радою групи в складі 10 членів, який ми будемо називати “керівною групою”.”Оскільки традиційний процес стратегічного планування Swisscom зосереджений на короткострокових і середньострокових планах, Schaeppi вирішила спробувати новий підхід. Вона включала трилогію діалогів з питань управління, доповнених візуалізацією даних, які були спрямовані на створення основи загального розуміння, виявлення неузгодженості і стимулювання прийняття рішень з допомогою фізичних вправ. До кінця процесу, команда лідерів зійшлася на концепції” Північної Зірки ” Swisscom на 2025 рік і виділила ресурси для можливостей росту, таких як безпека даних, інтернет речей і вертикальні ринки, включаючи фінансові технології та транспорт.

Методи, використовувані в Swisscom, засновані на мисленні з таких областей, як неврологія, поведінкова психологія і вивчення того, як фізичний рух і артефакти впливають на творче мислення. Метод є узагальненим і має вплив у промисловості, від медичної техніки до юридичних послуг, в різних регіонах. У цій статті викладаються ключові елементи підходу, починаючи з необхідності закласти міцну основу для обговорення.

Створення Загальної Основи

Переривання циклу неузгодженості починається з основних положень: визначення термінів. Філософ 20-го століття Людвіг Вітгенштейн зазначив, що ви не можете по-справжньому увійти в будь-світ, для якого у вас немає мови. Входження в світ майбутньої стратегії вимагає, щоб керівники мали загальні визначення і припущення навколо трьох ключових питань.

Яким бізнесом ви займаєтеся?

Важливою відправною точкою в Swisscom була відповідь на питання, Що означає Бути телекомунікаційною компанією? Лідери часто мають дуже різні уявлення про межі свого бізнесу, особливо коли межі галузі розмиті. У минулому Телекомунікації були обмеженим і передбачуваним бізнесом, в якому фірма встановлювала мережеві активи і монетизировала їх протягом багатьох років чи десятиліть. В даний час Swisscom працює в світі, в якому контент і підключення до інтернету сходяться, а Перетворюють технології—від хмари до віртуальної реальності та інтернету речей—змінюють гру. Деяким лідерам Swisscom було важко уявити, що Телекомунікації виходять за рамки традиційних напрямків бізнесу, таких як голосові послуги та послуги передачі даних. Інші розглядати галузь як частину набагато більш широкого бізнесу “рішення,” з безліччю нових можливостей на столі. Більш вузька точка зору може призвести до стагнації Swisscom, тому з самого початку керівництво вирішило, що його стратегія повинна розширити компанію за межі ядра.

Де і як вона повинна розширюватися? Перш ніж обговорювати цю тему, Swisscom потрібна спільна мова для обговорення інновацій.

Яка ваша типологія інновацій?

Як це зазвичай буває, керівники Swisscom по-різному розуміли різні категорії інновацій. Наприклад, деякі вважали, що “підривні інновації” застосовується в широкому сенсі до стартапів, які займають частку ринку у лідерів галузі, а в інших-конкретних визначень, таких як “інновації, які розширюють доступ до непользователь.”Навіть термін “стратегічна трансформація” трактувався по-різному.

Щоб допомогти створити спільну мову, команда лідерів прийняла новий лексикон: основні інновації покращують існуючі продукти і знижують витрати на створення або поширення існуючих продуктів; суміжні інновації та трансформаційні інновації (включаючи руйнівні інновації) стимулюють зростання на нових ринках, клієнтських сегментах і бізнес-моделях.

Потім керівництво використовувало ці визначення для вивчення потенційних можливостей зростання. Для кожного нового зростання Категорія, Підгрупа досліджуваних можливостей, з широкою трактуванні зв’язку в якості “рішення” бізнес. У підрозділах розглядалися штучний інтелект, транспортні платформи, безпека даних, мережі 5G, хмарні додатки, телематика і фінансові послуги на базі блокчейна. Вони оцінили розмір ринку, визначили потенційні цілі придбання і проаналізували конкурентне середовище.

Який ваш розрив у зростанні?

Вирішальним кроком у плануванні на майбутнє є визначення розриву в зростанні фірми-різниці між доходом (або прибутком) амбіцій і те, що поточний бізнес, ймовірно, доставити без серйозних змін.

Це настільки важливо, і на це впливає так багато змінних (конкуренція, вартість вводяться ресурсів, ринковий попит, ефективність нових підприємств тощо), Що це найкраще представлено в інтерактивних візуалізаціях даних. Дослідження показали, що використання таких візуалізацій підвищує впевненість у рішеннях, що призводить до кращих результатів.

Щоб допомогти керівництву зрозуміти розрив у зростанні до 2025 року, група стратегічної трансформації розгорнула інструмент візуалізації під назвою “каскадна діаграма”, який показав розмір розриву і те, як різні сценарії і зміни базових припущень вплинуть на нього. (По суті, інструмент представляє у візуальній формі дані, які фінансові групи зазвичай створюють під час планування сценаріїв. Мета полягала не в тому, щоб змусити керівництво зробити тверді прогнози щодо майбутнього зростання, а в тому, щоб бути точним щодо його припущень.

Важливість точних припущень

 

Встановлення довгострокових прагнень щодо зростання і продуктивності є вправою в невизначеності. Звідки нам знати, що ця частина основного бізнесу піде на різкий спад, а ця частина ні? Чому ця інновація буде успішною, а ця-невдалою? Як ми можемо бути впевнені, що не упустили інші, більш перспективні ідеї? На ці питання неможливо відповісти остаточно, адже остаточні дані є тільки про минуле.

При відсутності даних про майбутнє лідери повинні бути точні в припущеннях, що лежать в основі їх стратегічних планів. Хороші припущення є конкретними, обмеженими за часом, легко відстежуються і вимірюваними в часі. Уявіть собі великий глобальний банк, чия команда HR-лідерів розглядає свою майбутню робочу силу. “Наші співробітники стануть молодші” – туманне припущення, яке в цілому вірно, але занадто широко, щоб бути корисним у стратегічному плануванні. Більш точне припущення “ ” в 2023 році частка працівників молодше 30 років складе 26% проти 21% Сьогодні.”Це досить специфічно, щоб бути виміряні і скориговані відповідним чином.

Роз’яснення припущень таким чином допомагає боротися з”ефектом невизначеності” —тенденцією людей вибирати варіанти, для яких результат відомий, а не ті, результати яких невідомі—і закладає основу для більш чіткого і корисного планування.

Водоспад демонстрація була поставлена на постійне використання протягом усього обговорення стратегії, розкриваючи в режимі реального часу, як оцінки майбутніх показників прибутку може змінюватися в залежності від припущень про операційної ефективності, нових правил, технологічних тенденцій, а також різних комбінацій нових ініціатив зростання і технологічних платформ. Наприклад, Swisscom виявив, що технології 5G і передові мобільні сервіси можуть стати великим важелем для майбутньої продуктивності.

Найбільшим відкриттям для керівництва стала вартість втрачених можливостей. Без акценту на нове зростання розрив між потенційними і нереалізованими доходами до 2025 року виріс до мільярдів Швейцарських франків (які приблизно рівні долара США). Це тривожне відображення на діаграмі водоспаду підкреслило нагальну необхідність вирівнювання.
Піддайте Неузгодженості Дії

Другий етап процесу був спрямований на виявлення перекосів в керівній групі. Всі 10 членів мали загальні демографічні дані та досвід, і тому здавалося б, що вирівнювання буде природним. Тим не менш, навіть у такій однорідній командній культурі менеджери часто поступаються своїм начальникам і навіть колегам на своєму рівні, залишаючи розбіжності на поверхні.

Посилення такого вшанування-це набір когнітивних упереджень, які перешкоджають прийняттю правильних рішень. Потужним є групове мислення, яке утримує людей від висловлення поглядів, які можуть розгойдати човен. Часто члени також припускають, що хтось інший буде говорити, чи вони турбуються, що коментування змусить їх виконувати завдання, які вони вважали за краще б не виконувати. В результаті, вони сидять тихо без воістину погоджуватися або навіть брати участь, згубний вплив відоме як соціальний loafing. Складіть ці та інші упередження, і багато груп піддадуться ілюзії одноголосності, де мовчання або слабка згода маскує конфлікт.

Нашою метою було не усунути таку колізію, а щоб привести його у відкриту через структуровані дискусії покликані розкрити причини різних точок зору. Дослідження Елізабет Маннікс і Карен Джен показують, що контрольований конфлікт може призвести до більш продуктивної дискусії. Їх дослідження показало, що групи, які були найбільш успішні у відображенні як групового мислення, так і гарячих суперечок, зменшували “конфлікт відносин” або особисті антипатії, поступово збільшуючи “конфлікт процесів” (наприклад, вивчаючи вибір лідерів і те, як будуть розподілятися ресурси). Крім того, вони підтримували послідовні рівні “конфлікту завдань”, такі як обговорення того, як повинна бути досягнута мета.

Щоб стимулювати продуктивний діалог, команда з стратегічної трансформації заздалегідь визначила розбіжності (використовуючи електронні опитування), щоб переконатися, що люди не були захоплені зненацька, Що може зірвати дискусії і утруднити досягнення консенсусу. Перед однією сесією, наприклад, члени команди виклали свою думку про те, якими повинні бути стратегічні устремління фірми, потенціал декількох підприємств по зростанню, вплив нових технологій та здатність фірми вести стійку диференціацію в основному бізнесі. Потім всі 10 членів комітету розглянули результати обстеження, які виявили ще більшу невідповідність, ніж вони очікували. Це викликало цікавість про майбутній вправі.

Потім члени команди лідерів були розділені на дві групи: шість оптимістів (яких попросили пояснити, що повинно бути правдою, щоб все вийшло) і чотири песиміста (яких попросили описати, як все може піти не так). Маркування двох груп таким перебільшеним способом допомогло розсіяти напруженість і привнести гумор в ситуацію. “Ти такий оптиміст”, – сказав один з членів. “Ти такий песиміст,” ще один постріл в спину. Потім члени встали один за іншим, щоб захистити свої позиції, особливо щодо зростання і скорочення витрат. Строго дотримувалося одне правило: ніхто не міг взяти пропуск. Кожен виконавчий орган повинен викласти свою позицію, забезпечивши транспарентність всіх думок. Це було важко для всіх, враховуючи ввічливу швейцарську культуру, але це було важливо, щоб команда лідерів не виявила пізніше, що фундаментальні розбіжності тліють під поверхнею. Цей захід показав, наскільки широкий діапазон поглядів, з оптимістами, які виступають за великі інвестиції в зростання і песимістами, виступаючими за стратегічне скорочення витрат.

Щоб захопити протилежні позиції, конкуруючі групи створили плакати розміром зі стіну, підсумовуючі їх причини для оптимізму або песимізму. Після того, як кожен з них представив свою сторону, група стратегічної трансформації запитала, чи змінилися якісь уми і хоче хто-небудь тепер переключити групи. Ніхто не знав. Це не було несподіванкою: просто спливання розбіжностей рідко змінює думку людей.

Тому наступна сесія буде зосереджена на тому, щоб змусити людей змінити свої позиції, з тим щоб досягти узгодженості.

Застосовувати силу

Пільговий круглий стіл, щоб шукати консенсус, як правило, наступний крок. Але такі вправи зазвичай не ефективні при створенні вирівнювання, оскільки вони часто призводять до уявному угодою, але не призводять до змін. Таким чином, команда стратегічної трансформації зробила дещо, що може здатися трохи дивним: вона попросила керівництво команди фізично брати участь. Знадобилося деяке переконання, перш ніж всі погодилися брати участь. Але це був вирішальний крок у вибудовуванні вирівнювання. (Див. бічну панель ” подолання опору.”)

Значний обсяг досліджень показує, що фізичне втілення складних ідей може бути більш ефективним способом оживити їх і стимулювати дискусію, ніж дотримання загальноприйнятого етикету сидіння, розмови і слухання. У своїй книзі “Суперсизинг розуму” британський вчений-когнітивіст Енді Кларк стверджує, що мислення відбувається не тільки в нашій свідомості, але і “коли ми перетинаємо кордону мозку, тіла і світу.”Локус більш широкого розуміння включає фізичні дії, – каже він, – як вчать в йозі. Анжела Леунг і її колеги з Сінгапурського Університету Менеджменту побудували на цій теорії експерименти, які вивчають вплив фізичних дій на пізнання. Вони виявили, наприклад, що розмова однією або двома руками або робота над головоломками, стоячи всередині або зовні великої коробки, мають виразне вплив на творчість і застосування знань.

Що стосується корпоративних лідерів, дослідження динаміки дискусій в малих групах показали, що фізична позиціонування членів групи чинить значний вплив на комунікацію, і що реорганізація структури групи може підвищити енергію і покращити результати.

Команда стратегічної трансформації розгорнула дві активні вправи, спрямовані на просування керівників до вирівнювання:

Переступати межу

Щоб направити розмову в конкретне русло, фасилітатори поклали на підлогу товсту смугу стрічки, довжиною п’ять метрів, зігнуту в півколо. Стрічка була відзначена прогнозами продуктивності 2025 року, про яких кожен член команди лідерів повідомив в опитуванні premeeting, починаючи від зниження на 2% на одному кінці до збільшення на 30% на іншому. Всі встали на свої мітки на стрічці.

Подолання Опору

Одним з наріжних каменів стратегічного підходу Innosight до вирівнювання є ” отримати фізичний.”Іноді, однак, керівники вищої ланки неохоче беруть участь у такій нетрадиційній діяльності. Іноді фасилітатори зустрічаються з очними рулонами, але частіше реакція буває легкою клопіт, а не запеклим опором. Innosight виявив, що хороший спосіб отримати широкий бай-ін-це спочатку обговорити вправи з кількома ключовими людьми, щоб отримати їх на борту, а потім попросити їх допомогти витягти інших. Також корисно, щоб члени команди поговорили з керівниками інших компаній, які пройшли через цей досвід. І фасилітатори повинні підкреслити, що вправа заснована на міцних поведінкових і групових дослідженнях. Іноді необхідно просто запитати гидливих керівників “” що ви втрачаєте?”Адже те, що вони зараз роблять, не працює.

Потім координатори доручили членам церкви спробувати переконати оточуючих їх людей перейти на потрібну позначку. Аргументи як оптимістів, так і песимістів були гучними, незручними, часом кумедними і наповненими моментами подиву, надії, гніву та страху. Але, коли члени транслювали свої погляди, вони перемішували позиції, і оптимістичні погляди на нові підприємства та майбутнє зростання почали коливатися.

Склався консенсус щодо того, що Swisscom не може повністю реалізувати свій потенціал тільки за рахунок підвищення ефективності (перевага віддавалася початковим песимістам) або тільки за рахунок інновацій, орієнтованих на зростання (перевагу оптимістів). Це потрібно робити обом. Прорив стався, коли стало ясно, що цифрові технології можуть докорінно поліпшити структуру витрат, вивільнивши значний капітал для нових областей зростання, а також поліпшення якості та диференціації в ядрі.

З цими консенсусними ідеями члени Востаннє переставили себе, “йдучи по лінії” в тому чи іншому напрямку. Після того, як всі аргументи розігралися, всі були здивовані, стоячи поруч з тією ж точкою: двозначне збільшення продуктивності до 2025 року. Це було шокуюче оптимістичний погляд на майбутнє, але він був заснований на детальному обговоренні численних потенційних інновацій і придбань, які могли б закрити розрив у зростанні. Один з учасників, який починав у нижній частині черги, пройшов особливо довгий шлях,і це був емоційний досвід. “Це був момент радості і полегшення”, – сказав він.

Вирішальний голос

Прийшов час проголосувати за план досягнення бачення команди. Чи повинен Swisscom купувати (купувати), будувати або співпрацювати в нових областях, що порушують економічне зростання, для створення нових організаційних можливостей? Оскільки ці питання пов’язані з розподілом обмежених ресурсів, важливо зміцнити ідею про те, що потрібні складні компроміси. Координатори дали кожному члену 100 швейцарських франків для розподілу в контейнери, що представляють три варіанти: купити, побудувати і партнер.

Один за іншим, керівники підійшов до передньої частини кімнати і виділили свої монети. Це були складні рішення: вони повинні були враховувати історичні інвестиції, такі як провал деяких угод по створенню вартості, і той факт, що недавня перевірка стартапів, підтримуваних VC, виявила кілька перспективних угод. Фінальний підрахунок дав відповідь на центральний стратегічний питання: керівництво команди вирішило будувати, а саме інвестувати в нові можливості та активи через підприємницькі ініціативи.

Протягом усіх сесій діаграма водоспаду проектувалася на гігантський екран, що показує розрив у зростанні яскраво-червоним кольором, постійне нагадування про те, що поступові поліпшення і половинчасті заходи не будуть мати великого значення. Але як тільки команда лідерів почала досліджувати потенціал доходів від створення нових можливостей, пов’язаних з ініціативами зростання, червона зона почала зникати.

Таким чином, узгоджена стратегія з’явилася в полі зору вперше. Попередні дебати про технології, ефективності, регулювання і потенціал зростання допомогли групі визначитися з конкретними варіантами використання основних можливостей Swisscom. Команда лідерів проголосувала за інвестиції в кібербезпека, хмарні додатки, аутсорсинг бізнес-процесів, блокчейн і автомобільну телематику. Деякі з цих ініціатив можуть стати цифрові платформи, які могли б глобально.

До кінця цього процесу керівна група прийняла рішення створити окремі підрозділи з виділеними ресурсами, включивши в графік фінансування, обсяг якого щорічно збільшується. Вона в п’ять разів збільшила обсяг інвестицій в окремі райони економічного зростання-близько сотень мільйонів швейцарських франків. Swisscom успішно погодила свої ключові пріоритети і приступила до реалізації чіткої довгострокової стратегії зростання.

Шлях Вперед

Після діалогів рада виконавчий групи зібрав топ-100 менеджерів компанії, щоб представити розповідь про Swisscom 2025 і намітити шлях вперед. План складається з чотирьох основних елементів:

  • Захоплююча історія.

Правління розробило чітку описову частину для керівництва всіма комунікаціями всередині і за межами організації, залучення та забезпечення узгодженості між усіма 20 000 співробітників. Центральне місце в оповіданні було прагнення до зростання 2025 року для Swisscom в основних, суміжних і перетворюють інноваціях і погляді на бізнес за межами традиційних телекомунікацій.

  • Відповідальне керівництво.

Він заснував Раду з венчурних рішень, подібний ВК, з повноваженнями з нагляду за інвестиціями в нове зростання. Раді було доручено оперативно виділяти ресурси, але тільки тоді, коли були досягнуті піддаються кількісній оцінці рубежі.

  • Роздільне управління.

Він створив окрему управлінську команду для нових підприємств. Це включало роботу з існуючими підрозділами з розробки стратегії злиттів і поглинань з виділенням коштів для підтримки плану зростання.

  • Нові показники і стимули.

Вона ухвалила нові показники для вимірювання успіху стратегії трансформації, включаючи показники клієнтоорієнтованості та гнучкості бізнесу, і переробила схему стимулювання всієї корпорації, щоб зробити трансформацію пріоритетом.

Протягом декількох місяців після діалогу Swisscom почав виходити за межі свого ядра з підприємницьким духом. У вересні 2017 року він запустив блокчейн Swisscom, стартап, який базується в Цюріху, що належить 70% Swisscom і 30% лідерам, найнятим для запуску нового підприємства. У листопаді 2017 року він запустив Open Banking Hub, глобальну платформу, доступну через мобільні телефони, яка дозволяє фірмам всіх розмірів обмінюватися безпечної фінансовою інформацією. У травні 2018 року була запущена Відкрита телематична платформа AutoSense для водіїв і компаній, керуючих парками підключених автомобілів. Все це дозволило Schaeppi розповісти історію Swisscom як компанії довгострокового зростання в цифровому світі.

  • Вибір лідера

Руйнівні зміни створюють екзистенційні проблеми для команд лідерів, піднімаючи основоположні питання про прагненнях, ідентичності і самої душі компанії. Тому не дивно, що команди борються за досягнення консенсусу по дорозі в майбутнє. Описаний тут підхід являє собою нову і практичну дорожню карту для досягнення узгодженості керівництва. Воно також пропонує інструменти для обробляти поверхню неузгодженість, процес часто чреватий з схвильованістю.

Навіть коли здається, що команди вирівняні, вони часто розділені базовими способами. Виведення цих розбіжностей на поверхню – це перший крок у створенні міцної координації і потужної стратегії нового зростання.

автори: Bernard C. Kümmerli, Scott D. Anthony та Markus Messerer

оригінальна стаття: Harvard Business Review