Основи лідерства досі не змінилися

Gary S Chapman/Getty Images

Нещодавно директор з персоналу однієї з медичних фірм попросила нас визначити найкращі нові рамки для лідерства, які вона могла б використовувати для навчання і розвитку кадрів з високим потенціалом. Проблема, за її словами, полягає в тому, що ці менеджери дуже добре володіють своїми власними дисциплінами, такими як фінанси, маркетинг, дослідження, клінічна допомогу і страхове відшкодування, і продемонстрували, що вони можуть керувати людьми в цих областях, але їй потрібно, щоб вони були “великими” лідерами. Що, запитала вона нас, чи говорить новітнє мислення про розвиток лідерства, що їм потрібно навчитися керувати кількома функціями або впливати на цілі сегменти організації, особливо в швидко мінливому світі охорони здоров’я?

У питанні нашого HR-офіцера було ясно, що її припущення про те, що новітнє мислення про розвиток лідерства повинно містити щось істотне. Зрештою, є сотні книг, написаних про лідерство щороку, додавши до тисяч назв, вже доступних на Amazon. Існують також нові інструменти оцінки, засновані на досягненнях науки про мозок, емоційному інтелекті і реляційному моделюванні; нові комп’ютерні алгоритми для прийняття рішень; моделювання віртуальної реальності; і безліч нових експериментальних програм, онлайн-курсів університетських сертифікатів. З таким шквалом подій, повинні бути деякі корисні нові способи думати про лідерство.

Однак реальність дещо інша. Так, керівництву розвитку індустрії процвітає, і так є багато нових і цікавих ідей, деякі з яких можуть виявитися корисними. Однак, незважаючи на зміни в нашому контексті – наприклад, по мірі того, як організації стають більш демократичними та об’єднаними в мережу, — їх основне керівництво з роками не змінилося. Мова як і раніше йде про мобілізацію людей в організації навколо загальних цілей для досягнення ефекту в масштабі.

Цей випробуваний і правдивий погляд на лідерство був посилений для нас протягом минулого року, коли ми досліджували і написали керівництво лідера HBR. Ми опитали більше сорока успішних лідерів з різних організацій (корпоративних, некомерційних, стартапів)в різних галузях. Потім ми розглянули кілька десятиліть статей з Harvard Business Review, щоб зрозуміти повторювані повідомлення від науковців і практиків про те, що повинні робити лідери. Наш висновок з цього дослідження, а також з нашого багаторічного досвіду в якості керівників і організаційних консультантів, полягав у тому, що кращі лідери з найбільшим впливом майже завжди використовують ці шість класичних фундаментальних практик:

  1. об’єднання людей навколо захоплюючого, амбітного бачення;
  2. формування стратегії для досягнення бачення рішення про те, що робити і чого не робити;
  3. залучення і розвиток кращих талантів для реалізації стратегії;
  4. невпинно фокусуючись на результатах в контексті стратегії;
  5. створення постійних інновацій, які допоможуть переосмислити бачення і стратегію;
  6. “вести себе”: знати і ростити себе, щоб ви могли найбільш ефективно керувати іншими і виконувати ці практики.

Звичайно, іноді відправна точка відрізняється, або одна з шести областей вимагає більш важкого підйому, ніж інша, або послідовність дій варіюється. І так, лідери застосовують ці практики по-різному в залежності від їх особистості і ситуації. Але та Ж Ж жменька практик завжди присутній.

Наприклад, коли Seraina Macia (один з лідерів, з якими ми розмовляли) приєдналася до XL Insurance у 2010 році, щоб очолити свій північноамериканський підрозділ з нерухомості і нещасних випадків, це був стабільний, але повільно зростаючий бізнес. Коли вона дізналася про цифри, організації та ринки, Масія припустила, що підрозділ може бути перетворено в набагато швидкозростаючу і прибуткову компанію з більш широким спектром пропозицій продуктів. Об’єднання її команди навколо цього бачення і його заточка з їх допомогою, що є першою фундаментальною практикою, стало центром її ранніх днів з XL.

Щоб втілити це бачення в життя, Масія потім кинула виклик своїй команді потроїти рівень премій, не жертвуючи якістю андеррайтингу, за три роки-і попросила кожного з них швидко розробити стратегію того, як це відбудеться в їх продуктових областях, і як найкращим чином використовувати андеррайтинг та інші допоміжні функції для цього. Потім вона працювала з кожним менеджером, щоб допомогти їм виробити ці стратегії, роблячи вибір про те, як розгорнути ресурси, де зосередитися, і як швидко діяти. У цьому суть другої основної практики, про які ми чули в наших дослідженнях.

Коли дехто з членів команди Macia з усіх сил намагалися придумати продумані стратегії чи не могли швидко перейти до дії, вона давала їм жорстку зворотний зв’язок, виштовхувала їх за межі своїх зон комфорту, при необхідності надавала їм допомогу у розвитку, а в деяких випадках замінювало або їх наймала їх на інші позиції. Ці дії були для побудови кращої команди для реалізації стратегії, яка є число три.

Ця більш сильна команда змогла потім реагувати на невблаганний прагнення Macia до результатів, швидко тестуючи нові ідеї, залучаючи місцевих брокерів, розширюючи цільові ринки і безліч інших конкретних дій, які були спрямовані на фокусування на результатах, що є четвертою практикою. Коли прийшли результати, Масія закликала команду переглянути свої плани, вчитися на своєму досвіді, впроваджувати інновації й постійно вдосконалюватися, що є прикладом п’ятої практики-інновацій. Наприклад, деякі з груп експериментували з відправкою андеррайтерів на місця для роботи з брокерами, щоб вони могли відправляти їм бізнес, який, швидше за все, буде гарантуватися XL, повний відхід від минулої практики, і той, який виявився ключем до успіху підрозділу.

Приймаючи ці заходи, Масія також дізнавалася про своє лідерство, про те, що працює і що їй потрібно робити по-іншому. Поступово вона дізналася, як найкраще розподілити свій час, як побудувати підтримку з інших частин компанії, які показники були найбільш корисні, і як швидше приймати рішення про людей, все це є частиною провідної практики.

Найголовніше, що, об’єднавши всі шість цих методів, Масія вдалося подвоїти рівень прибуткових премій протягом двох років і (після того, як вона пішла на іншу роботу), бачачи, що її наступник досяг первісної мети потроїти бізнес через рік.

Щоб вивести свої організації на новий рівень, всі лідери, з якими ми говорили, впровадили ці практики — практики, які підтримуються численними дослідженнями і статтями, багато з яких далекі від нових. І незважаючи на те, що ці лідери працювали в різних галузях, в різних географічних регіонах, з новими технологіями і структурами, вони все ще мали справу з людьми, яким потрібно було працювати разом для досягнення спільної мети, про що завжди було лідерство. Тому, коли прийшов час подумати про розвиток більших лідерів—як цього хотів наш HR—менеджер-ми вважаємо, що секрет полягає не в тому, щоб шукати нові рамки, а в тому, щоб допомогти лідерам опанувати перевіреними і істинними практиками, які вже існують.

автори: Ron Ashkenas та Brook Manville

оригінальна стаття: Harvard Business Review