Основи лідерства досі не змінилися

Gary S Chapman/Getty Images

Нещодавно директор з персоналу однієї з медичних фірм попросила нас визначити найкращі нові рамки для лідерства, які вона могла б використовувати для навчання і розвитку кадрів з високим потенціалом. Проблема, за її словами, полягає в тому, що ці менеджери дуже добре володіють своїми власними дисциплінами, такими як фінанси, маркетинг, дослідження, клінічна допомогу і страхове відшкодування, і продемонстрували, що вони можуть керувати людьми в цих областях, але їй потрібно, щоб вони були “великими” лідерами. Що, запитала вона нас, чи говорить новітнє мислення про розвиток лідерства, що їм потрібно навчитися керувати кількома функціями або впливати на цілі сегменти організації, особливо в швидко мінливому світі охорони здоров’я?

У питанні нашого HR-офіцера було ясно, що її припущення про те, що новітнє мислення про розвиток лідерства повинно містити щось істотне. Зрештою, є сотні книг, написаних про лідерство щороку, додавши до тисяч назв, вже доступних на Amazon. Існують також нові інструменти оцінки, засновані на досягненнях науки про мозок, емоційному інтелекті і реляційному моделюванні; нові комп’ютерні алгоритми для прийняття рішень; моделювання віртуальної реальності; і безліч нових експериментальних програм, онлайн-курсів університетських сертифікатів. З таким шквалом подій, повинні бути деякі корисні нові способи думати про лідерство.

Однак реальність дещо інша. Так, керівництву розвитку індустрії процвітає, і так є багато нових і цікавих ідей, деякі з яких можуть виявитися корисними. Однак, незважаючи на зміни в нашому контексті – наприклад, по мірі того, як організації стають більш демократичними та об’єднаними в мережу, — їх основне керівництво з роками не змінилося. Мова як і раніше йде про мобілізацію людей в організації навколо загальних цілей для досягнення ефекту в масштабі.

Цей випробуваний і правдивий погляд на лідерство був посилений для нас протягом минулого року, коли ми досліджували і написали керівництво лідера HBR. Ми опитали більше сорока успішних лідерів з різних організацій (корпоративних, некомерційних, стартапів)в різних галузях. Потім ми розглянули кілька десятиліть статей з Harvard Business Review, щоб зрозуміти повторювані повідомлення від науковців і практиків про те, що повинні робити лідери. Наш висновок з цього дослідження, а також з нашого багаторічного досвіду в якості керівників і організаційних консультантів, полягав у тому, що кращі лідери з найбільшим впливом майже завжди використовують ці шість класичних фундаментальних практик:

  1. об’єднання людей навколо захоплюючого, амбітного бачення;
  2. формування стратегії для досягнення бачення рішення про те, що робити і чого не робити;
  3. залучення і розвиток кращих талантів для реалізації стратегії;
  4. невпинно фокусуючись на результатах в контексті стратегії;
  5. створення постійних інновацій, які допоможуть переосмислити бачення і стратегію;
  6. “вести себе”: знати і ростити себе, щоб ви могли найбільш ефективно керувати іншими і виконувати ці практики.

Звичайно, іноді відправна точка відрізняється, або одна з шести областей вимагає більш важкого підйому, ніж інша, або послідовність дій варіюється. І так, лідери застосовують ці практики по-різному в залежності від їх особистості і ситуації. Але та Ж Ж жменька практик завжди присутній.

Наприклад, коли Seraina Macia (один з лідерів, з якими ми розмовляли) приєдналася до XL Insurance у 2010 році, щоб очолити свій північноамериканський підрозділ з нерухомості і нещасних випадків, це був стабільний, але повільно зростаючий бізнес. Коли вона дізналася про цифри, організації та ринки, Масія припустила, що підрозділ може бути перетворено в набагато швидкозростаючу і прибуткову компанію з більш широким спектром пропозицій продуктів. Об’єднання її команди навколо цього бачення і його заточка з їх допомогою, що є першою фундаментальною практикою, стало центром її ранніх днів з XL.

Щоб втілити це бачення в життя, Масія потім кинула виклик своїй команді потроїти рівень премій, не жертвуючи якістю андеррайтингу, за три роки-і попросила кожного з них швидко розробити стратегію того, як це відбудеться в їх продуктових областях, і як найкращим чином використовувати андеррайтинг та інші допоміжні функції для цього. Потім вона працювала з кожним менеджером, щоб допомогти їм виробити ці стратегії, роблячи вибір про те, як розгорнути ресурси, де зосередитися, і як швидко діяти. У цьому суть другої основної практики, про які ми чули в наших дослідженнях.

Коли дехто з членів команди Macia з усіх сил намагалися придумати продумані стратегії чи не могли швидко перейти до дії, вона давала їм жорстку зворотний зв’язок, виштовхувала їх за межі своїх зон комфорту, при необхідності надавала їм допомогу у розвитку, а в деяких випадках замінювало або їх наймала їх на інші позиції. Ці дії були для побудови кращої команди для реалізації стратегії, яка є число три.

Ця більш сильна команда змогла потім реагувати на невблаганний прагнення Macia до результатів, швидко тестуючи нові ідеї, залучаючи місцевих брокерів, розширюючи цільові ринки і безліч інших конкретних дій, які були спрямовані на фокусування на результатах, що є четвертою практикою. Коли прийшли результати, Масія закликала команду переглянути свої плани, вчитися на своєму досвіді, впроваджувати інновації й постійно вдосконалюватися, що є прикладом п’ятої практики-інновацій. Наприклад, деякі з груп експериментували з відправкою андеррайтерів на місця для роботи з брокерами, щоб вони могли відправляти їм бізнес, який, швидше за все, буде гарантуватися XL, повний відхід від минулої практики, і той, який виявився ключем до успіху підрозділу.

Приймаючи ці заходи, Масія також дізнавалася про своє лідерство, про те, що працює і що їй потрібно робити по-іншому. Поступово вона дізналася, як найкраще розподілити свій час, як побудувати підтримку з інших частин компанії, які показники були найбільш корисні, і як швидше приймати рішення про людей, все це є частиною провідної практики.

Найголовніше, що, об’єднавши всі шість цих методів, Масія вдалося подвоїти рівень прибуткових премій протягом двох років і (після того, як вона пішла на іншу роботу), бачачи, що її наступник досяг первісної мети потроїти бізнес через рік.

Щоб вивести свої організації на новий рівень, всі лідери, з якими ми говорили, впровадили ці практики — практики, які підтримуються численними дослідженнями і статтями, багато з яких далекі від нових. І незважаючи на те, що ці лідери працювали в різних галузях, в різних географічних регіонах, з новими технологіями і структурами, вони все ще мали справу з людьми, яким потрібно було працювати разом для досягнення спільної мети, про що завжди було лідерство. Тому, коли прийшов час подумати про розвиток більших лідерів—як цього хотів наш HR—менеджер-ми вважаємо, що секрет полягає не в тому, щоб шукати нові рамки, а в тому, щоб допомогти лідерам опанувати перевіреними і істинними практиками, які вже існують.

автори: Ron Ashkenas та Brook Manville

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Якщо ваша інноваційна діяльність не працює, придивіться, хто в команді

Andy Roberts/Getty Images

Команда all-star рухається вперед з новою ініціативою, яка може змінити майбутнє організації. Настрій оптимістичний, команда успішно маневрує на новій, але дуже перспективній території. Потім, результати починають приймати більше часу, ніж очікувалося, щоб довести, і після того, як занадто багато часу, проведеного за межами своїх зон комфорту, команда співробітників з високими досягненнями, здається, не може виконати невизначеною середовищі.

Перспективи команди міняються, і стає ясно, що група не зможе витримати шторм невизначеності, необхідний для реалізації цієї нової організаційної можливості.

Як могла така здібна команда зазнати невдачі?

В основі багатьох організацій лежить глибша проблема, що блокує трансформацію: продукт / функція організаційної структури. Ця структура працює в добре зрозумілих середовищах, де метою є максимізація доставки продукту або послуги, але перетворюють проекти вимагають від організації повернення до більш гнучкого стану. Ця задача вимагає команд, які формуються шляхом повторного зіставлення ресурсів і можливостей працівників.

Команди, здатні до трансформації, складаються з людей, які не тільки є високими виконавцями, але і володіють унікальним балансом навичок і мислення, які дозволяють їм підтримувати фокус, спритність і оптимізм перед обличчям невизначеності протягом тривалих періодів часу. В кінцевому рахунку, не всі високоефективні співробітники оснащені для цього.

У нашій книзі Leading Transformation: How To Take Charge of your Company’; s Future, ми виділяємо певні можливості для пошуку і розвитку при побудові перетворюючої команди. Зокрема, є три унікальних характеристики, які відіграватимуть вирішальну роль, коли команда бере на себе ініціативу прориву.

Негативна здатність: бути комфортно з невизначеністю

Термін “негативна здатність” був придуманий поетом Джоном Китсом при описі письменників, таких як Шекспір, які були в змозі працювати в умовах невизначеності і сумніви. Кітс описував здатність приймати, не маючи негайної відповіді, і залишатися готовим дослідити, як щось може розвиватися, перш ніж буде ясний результат.

В сучасному контексті негативну здатність можна розглядати як здатність відчувати себе комфортно в умовах невизначеності, навіть розважати її, а не настільки турбуватися за її присутності, що доводиться передчасно поспішати з більш визначеним, але неоптимальним висновком. У той час як багато людей не можуть винести розмитості невизначеності, ті, хто демонструє негативні здібності, можуть полегшити дослідження нової місцевості і відкриття суміжних можливих можливостей.

Люди з негативними можливостями залишаються цікавими і зосередженими, навіть коли ваш проект далекий від кінцевої мети. Швидше за все, вони навіть знайдуть цю точку проекту захоплюючою, а не переважної, що саме те, що ви хочете. Вони також зможуть зупиняти винесення суджень про кінцевому результаті і залишатися відкритими для багатьох можливих результатів, а не фіксуватися на ранній стадії до одного варіанту успіху.

Пілоти хаосу: ведуть і виконують на незнайомій території

У 1991 році датський політик і соціальний працівник Уффе Елбек взяв особистий кредит у розмірі 100 000 доларів, щоб відкрити незвичайну бізнес-школу під назвою Kaospilot. Бачення бізнес-школи був натхненний попереднім проектом Эльбэк, де він спостерігав новий набір навичок у студентів для навігації невизначених проблем і побачив можливість навчати навичкам керівників підприємств, які повинні зробити те ж саме. Chaos pilot – ідеальний лейбл для конкретної персони, необхідної в перетворюючій команді.

Пілоти хаосу-це люди, які можуть творчо вести проект через невизначеність. У них є негативна здатність, але у них також є й інші важливі навички, такі як здатність створювати структуру в хаосі і приймати заходи. Лідери, які є пілотами Хаосу, можуть вести команду вперед по проекту, навіть коли навколишнє середовище навколо них коливається.

Хоча це може здатися гламурним, щоб бути такою людиною, будучи пілотом хаосу важко — вони колеги, які працюють над неоднозначними проектами і часто отримують побили в цьому процесі. Люди, які не здатні бути пілотами хаосу, швидко борсаються, коли навколишнє середовище навколо проекту стає хиткою.

Пілоти хаосу часто більше дбають про створення значущих змін, ніж про сходження по корпоративній сходах або отримання іншої зірки в своїх чартах. Пошук пілотів хаосу, щоб приєднатися до вас, може бути складним і вимагає спостереження і експериментів, хоча є кілька родючих місць для пошуку хороших кандидатів.

Наприклад, шукайте людей, які отримують неоднозначні оцінки продуктивності, але які все ще високо цінуються організацією. Часто ці люди отримують змішані відгуки, тому що вони роблять оточуючих незручними — тому що потенційні кандидати часто кидають виклик статус — кво-але вони продовжують процвітати, тому що вони так добре працюють.

Дивергентне мислення, конвергентна Дія і впливова комунікація

Нарешті, є три нейропсихологічних риси, які потрібно шукати при побудові перетворюючої команди. Ці три риси — дивергентне мислення, поєднане дію і впливова комунікація-відіграють вирішальну роль у досягненні успіху в інноваціях і перетвореннях. Хоча багато людей володіють одним або двома з цих навичок, знайти людину з усіма трьома більш складно, але оптимально.

Перше з трьох, дивергентне мислення – це здатність однозначно з’єднувати нову інформацію, ідеї та концепції, які зазвичай знаходяться далеко один від одного. Люди з цим навиком можуть зіставляти різні концепції новими і важливими способами і відкривати нові можливості,які інші можуть упустити.

Конвергентне дія, друга риса – це здатність виконувати ці нові ідеї, щоб створити щось відчутне. Хоча багато людей можуть прийти з великими ідеями, часто ті з конвергентним дією які рушать то нове поняття від ідеї до продукту. Нарешті, здатність пов’язувати ідеї послідовним, переконливим і впливовим чином має першорядне значення. Ця риса надихне інших лідерів і осіб, які приймають рішення, вірити, підтримувати і діяти відповідно до нової ідеєю або можливістю.

Подібно до того, як багато перетворюють бізнес-можливостей можна знайти в неймовірних місцях, те ж саме вірно і щодо того, де ви можете знайти найбільш підходящих членів команди для просування нової багатообіцяючої ініціативи.

Кожен організаційний проект являє собою момент потенційної трансформації, і кожен успішний проект допомагає організації самокорегуватись від того, щоб стати мозолястою машиною, що виконується по рутині, і замість цього стати тим, що їм потрібно, щоб вижити: податливою організацією, що здатна захоплювати нові можливості.

автори: Nathan Furr, Kyle Nel та Thomas Zoëga Ramsøy

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Формування культури прозорості в охороні здоров’я

Blend mages/ERproductions Ltd Creative/Getty Images

В охороні здоров’я сьогодні розмова про прозорість зосереджується на споживача. Споживач має право запитувати варіанти і вартість лікування, потенційні ризики лікування, реалістичні результати і багато іншого. Постачальники медичних послуг повинні надавати якомога більше інформації, щоб забезпечити належний догляд, якість і безпека, а пацієнти і їх команда можуть приймати продумані рішення по догляду.

Я вважаю, що неможливо досягти повної прозорості щодо пацієнтів без формування сильної культури внутрішньої прозорості — серед всіх членів команди, на всіх рівнях, з усіх питань організації охорони здоров’я.

Коли члени команди відкриті і чесні один з одним, без страху, це призводить до взаємної довіри, співпраці та обміну передовим досвідом між дисциплінами. Кінцевими бенефіціарами є пацієнти.

Світить світло: більш безпечне охорону здоров’я через прозорість, доповідь 2015 року Національного фонду безпеки пацієнтів Lucian Leape Institute, свідчить, що ” якщо б прозорість була ліками, це був би блокбастер з мільярдами доларів продажів і почестей у всьому світі.”У доповіді прозорість визначається як вільний, безперешкодний потік інформації, відкритий для вивчення іншими.

Бар’єри на шляху внутрішньої транспарентності. Культура внутрішньої транспарентності не виникає відразу. Може бути багато бар’єрів, деякі з яких можуть бути досить складними. Наприклад, співробітники можуть неохоче повідомляти про проблеми або помилки в області безпеки із-за страху одержати догану від своїх керівників або бути відкинутими колегами.

У доповіді Інституту Люсьєна Липа говориться, що ” з точки зору якості та безпеки прозорість є основою для вивчення помилок і створення сприятливого середовища для пацієнтів і працівників охорони здоров’я.”

Наприклад, в Медичному центрі Virginia Mason в Сіетлі кожен співробітник вважається інспектором безпеки незалежно від роботи або посади. Очікується, що всі члени нашої команди будуть подавати повідомлення про безпеку пацієнта, коли він або вона побачить що-небудь, що представляє безпосередній або потенційний ризик для безпеки. Цей рівень внутрішньої прозорості необхідний, тому що керівники і члени команди не можуть виправити проблеми, якщо вони не знають, що вони існують.

Внутрішня прозорість ускладнена, коли витягнуті уроки не поширюються вільно по всьому підприємству. У той час як багато організацій мають рутинну команду тулиться, дуже важливо, щоб пріоритети мультидисциплінарних тулиться і заохочувати лікарів, щоб прорватися через бункери шляхом обміну інформацією зі своїми колегами в інших спеціальностях і відділах.

Провайдери часто не вирішуються розкрити помилки до їх пацієнтам навіть якщо дослідження 2006 в журналі загальної внутрішньої медицини уклало що повне викриття пов’язано з більш низьким вероятием змінюючи лікарів, більш високою відповідністю, і великою довірою.

Лідери повинні створити культуру невинності. Найбільш ефективний спосіб формування культури транспарентності починається з тих, хто займає керівні посади. Відповідальність за створення атмосфери збалансованої підзвітності і постійного вдосконалення лежить на керівній групі, і це загальний обов’язок кожного. Лідери повинні подавати приклад.

У статті 2013 року в журналі Ochsner під назвою “Справедлива культура: основа збалансованої підзвітності та безпеки пацієнтів”, був зроблений висновок про те, що “справедлива і Справедлива культура підвищує безпеку пацієнтів, надаючи співробітникам можливість активно контролювати робоче місце і брати участь в зусиллях щодо забезпечення безпеки в робочому середовищі.”

Нова парадигма. Коли щось не працює в охороні здоров’я, це може зайняти багато часу, щоб змінитися, але провайдери можуть досягти свого власного унікального проривного моменту, який служить каталізатором довгострокових перетворень.

У Virginia Mason ми почали майже 20 років тому, щоб створити культуру, в якій наші члени команди могли повірити, що відхід з нульовим дефектом можливий і мати інструменти, щоб це сталося. Ми визнали, що для досягнення такої трансформації необхідно змінити парадигму. Наш підхід до управління в той час не був досить вправним, щоб йти в ногу з мінливою середовищем охорони здоров’я: нам потрібно було усунути марнотратні елементи з догляду за пацієнтами, і ми хотіли, щоб наші працівники були стюардами безпеки пацієнтів, незалежно від їх посади.

Щоб знайти інноваційний шлях вперед, ми вийшли за рамки нашої власної галузі, тому що традиційні підходи в управлінні охороною здоров’я не зазнали значних змін за останні десятиліття. У 2002 році ми запровадили виробничу систему Virginia Mason (VMPS), метод управління, який використовує основні принципи виробничої системи Toyota для усунення відходів (тобто всього, що не має цінності з точки зору пацієнта), поліпшення якості та безпеки, а також контролю витрат.

Ця зміна не відбулося легко. Були сумніви і скептики, а також ентузіасти, які були відкриті для вивчення нового шляху. Деякі члени команди зайняли вичікувальну позицію. Деякі вирішили покинути нашу організацію. Було поєднання оптимізму і почуття втрати, коли стало ясно, що робити те, що ми завжди робили, вже недостатньо.

Відкрито ділячись інформацією на форумах співробітників і в ході особистих бесід протягом декількох місяців, ми допомогли членам нашої команди зрозуміти, що зміни необхідні для майбутнього організації. Ми розробили договори з нашими лікарями, членами правління та керівниками на всіх рівнях, які прояснили очікування організації і те, що, в свою чергу, вони могли очікувати від організації. Наші керівники, включаючи директорів відділів і менеджерів, повинні практикувати методи VMPS і навчати їх своїм командам. Завершення курсу з основ VMPS є важливою частиною процесу адаптації нових співробітників. Результат більш безпечне навколишнє середовище для пацієнтів і штату.

Я вважаю, що у всіх нас в охороні здоров’я є моральний імператив, щоб зробити охорону здоров’я краще і доступніше. Безпека є основою якості.

У 2004 році одна з наших пацієнток, Мері Макклінтон, померла через запобіжну помилку, поки вона перебувала під нашим наглядом. Ця помилка потрясла нас до глибини душі як організацію. Це також послужило натхненням для створення безпечного середовища для кожного пацієнта і члена команди, а також для того, щоб бути відкритими з нашими пацієнтами, персоналом і спільнотою в нашій роботі по постійному підвищенню безпеки. Для того щоб удостоїти спадщини пані McClinton, ми створили однорічна надання яке дізнається команду яка покращує якість і безпеку через раціоналізація. Їх проекти широко поширені по всій організації Вірджинія Мейсон, так що всі розуміють, як пацієнти і вихователі виграють від нагородами ініціатив. Члени сім’ї Місіс Макклінтон присутні на церемонії нагородження, яка названа на її честь.

У Сполучених Штатах, у нас є більше інформації, ніж коли-небудь про те, як забезпечити належну, високоякісну допомогу і тримати пацієнтів в безпеці. Прозорість з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами має важливе значення для якості, безпеки, підзвітності та прийняття обґрунтованих рішень. Як пояснюється в доповіді Інституту Люціана Липа, прозорість між клініцистами і пацієнтами, між клініцистами і організаціями охорони здоров’я, а також між організаціями охорони здоров’я та громадськістю забезпечує більш безпечний догляд, кращі результати і більшу довіру серед усіх залучених сторін.

автор: Gary S. Kaplan

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Якщо ви хочете стати краще в чомусь, задайте собі ці два питання

Mike Hewitt /Getty Images

Це була остання гонка лижного сезону. Мій син Даниэль, 10 років, був у стартових воротах у своїй костюмі швидкості, шоломі та окулярах, чекаючи сигнал.

“3 … 2 … 1 …” Воротар зателефонував, і він зник у спалах, відтіснивши свої лижні стовпи, щоб набрати сили. Один за іншим, кожен ворот притискався до землі, коли він почищений. Коли він наблизився до кінця, він згорнувся в аеродинамічний напій, щоб голити кілька мілісекунд від свого часу. Він пройшов фінішу через 48,37 секунди після початку – важко дихати. Ми підбадьорились і обіймали обійми.

Але він не посміхався.

48,37 секунди поставив його міцно посередині пачки.

У мене були тренерські ідеї. Шляхи, я міг би допомогти йому отримати швидше. У той час як я виконавчий та керівний тренер, я тренуюсь кататися на лижах на вихідних, і я сам був у літньому гонці у віці. Але я відкинув мої відгуки, обійняв його знову і сказав йому, що я любив його. Це те, що йому потрібно було в той момент.

Пізніше я запитав його, як він відчував про гонку.

“Я ніколи не потрапив у десятку”.

Це делікатна рельєф – коучинг ваших власних дітей – і я вибрав мої слова ретельно.

“У мене є два питання для вас”, сказав я. “Один: ти хочеш зробити краще?”

Якщо відповідь буде “ні”, то спроба тренера була б завданням дурня (помилка, яку я зробив в минулому).

“Так” він сказав.

“Це одне моє друге питання: чи готові ви відчувати дискомфорт в тому, щоб докладати більше зусиль і намагатися нових речей, які почуватимуться дивними і різними, і не будуть працювати відразу?”

Він мовчав на деякий час, і я дозволив мовчання просто повісити там. Тиша хороша. Це звук мислення. І це було важливим питанням для Даниїла.

Я вірю – і мій досвід тренування сотень лідерів в сотнях різних обставин доводить – що кожен може покращитись у що завгодно. Але для того, щоб покращитись – а для того, щоб бути продуктивним тренером – потрібно чесно відповісти “так” на обидва ці питання.

Можливо, ви хочете бути більш надихаючим лідером. Або зв’яжіть більше з іншими. Може бути, ви хочете бути більш продуктивними або впливовими. Можливо, ви хочете стати кращим комунікатором, більш вдалим ведучим або кращим слухачем. Можливо, ви хочете вести більш ефективно, приймати більше ризиків або стати сильнішим менеджером.

Як би там не було, ви можете стати краще. Але ось те, що я знаю так само ясно, як я знаю, що ви можете покращитись у всьому: ви не поправитесь, якщо 1) ви не хочете, а 2) ви не бажаєте відчувати дискомфорт у справах по-різному.

Один з лідером, з яким я працював, став захисним, коли люди давали йому відгуки або критикували його рішення. Він хотів поправити, сказав мені, і він хотів відчувати дискомфорт. Тому я дав йому дуже конкретні вказівки (навчився від мого друга Маршалла Гольдсміта): Знайомтеся з кожним членом вашої команди і визнайте, що ти боровся з прийняттям відгуків і сказати їм, що ви намагаєтесь стати кращими. Тоді попросіть відгук – особливо, як ви можете бути кращим лідером – і робити нотатки. Не кажи нічого, крім “Спасибі”.

“У кожному моєму тілі треба було стримувати м’язи, щоб не потрапити в розмову про свої коментарі”, – сказав він мені пізніше. “Особливо тому, що я відчував, що вони іноді неправильно розуміють мене. Це було незручно. І я заплутався кілька разів, і мені довелося вибачитися. Але я це зробив – і вони не перестали говорити про те, що це було бажаним змін ».

Навчання новому, за своєю природою, незручно. Вам доведеться діяти у незнайомих способах. Візьміть ризики, які є новими. Спробуйте речі, які, у разі випадків, спочатку будуть розчаровуватись, тому що вони не працюватимуть вперше. Ви гарантовано почуватимете себе незручно. Ви будете помилятися. Ви можете бути смутними або навіть почути сором, особливо якщо ви звикли до успіху – і всі мої клієнти використовуються для успіху багато чого.

Якщо ви залишитеся вчиненими через все це, ви поправитесь.

Я зараз задаю ці два питання, перш ніж поставити тренер будь-якого генерального директора чи старшого керівника. Це є передумовою для зростання.

Я сиділа спокійно з Даніелем надовго, щоб я думав, що він міг би забути моє питання. Сидячи в дискомфорті того моменту, я зрозуміла, що це теж нова поведінка для мене. Я звик перестрибувати і намагатися йому допомогти. Тепер я щиро запитав його про те, чи він хоче моєї допомоги. Я був чесно добре з будь-якою відповіддю, яку він дав мені – і це здавалося трохи дивно. Але чим більше я влаштувався в тиші, тим комфортніше я просто сидів з ним – що я знайшов, що любив робити.

Нарешті, він заговорив.

“Я думаю так,” сказав він, “але це кінець сезону. Чи можемо ми говорити про це на початку наступного сезону? ”

“Звичайно,” сказав я, “я тоді тобі запитаю вас”.

автор: Peter Bregman

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Нові навички, що стоять перед директорами з маркетингу та їх подолання

JULIEN FOURNIOL/BALOULUMIX/GETTY IMAGES

Нове дослідження, проведене Спенсером Стюартом, показує божевільну кількість головних маркетологів, яких було звільнено протягом 2018 року. Але, чесно кажучи, це не є сюрпризом. Я був CMO (Chief Marketing Officer –  директорами з маркетингу) у Deloitte Consulting, а потім і Starwood Hotels & Resorts, і коли я тренував виконавчі команди через трансформацію, я побачив безліч команд в глухий кут з їх котируванням.

Є уроки, які ми можемо навчитися, вивчивши, чому стільки команд звільнено, і вони можуть бути корисними для будь-якого виконавця, який працює над рухом у радикально взаємозалежному світі бізнесу сьогодні.

Незважаючи на те, що роль CMO розвивається та розширюється, люди, які працюють у виконавчих групах, як і раніше, думають, що CMO повинен мати досвід у кожному елементі своєї ролі. У більшості випадків це рецепт невдачі. Успіх, скоріше, полягає в тому, що він бере на себе роль посередника в розвитку бізнесу та чотирьох найважливіших важелів цього зростання:

Бренд: це традиційна роль CMO: архітектор стратегії бренду та той, хто встановлює позицію бренду на ринку та відносно конкуренції. Куратор творчості – це CMO. Вона викладає дорожню карту: де була бренд, де вона йде, і як вона буде рухатися в цьому напрямку.

Маркетинг продукту: для цього CMO тягне за собою всі аналізи та статистичні дані з усіх ресурсів, що постають перед клієнтами, для підтримки і спільного розробки конкретних рішень з організацією продуктів.

Дані та аналітика: Це швидкозростаюча компетенція, яка іноді протиставляє традиційну роль креативного ЦО. Ця роль є більш суворою, більше зосереджена на цифрах, і більше зосереджена на джерелах даних, багато з яких навіть не існували кілька років тому.

Підтримка збуту: це взагалі не було компетенцією CMO, однак його прийняли та очолювали лише відділ збуту. Ця область вимірюється шляхом формування потенційних клієнтів та підтримки організації маркетингу на місцях, яка, в свою чергу, безпосередньо підтримує і надає можливість організації збуту. У багатьох випадках нездатність успішно підтримувати операції з продажів була падінням CMO. Це пов’язано з простою правдою, що доходи та продажі завжди перемагають. У деяких випадках організація збуту взагалі ігнорує маркетинг і бере на себе зобов’язання, залишивши тільки маркетологові корпоративний бренд.

Коли зіткнулися із зростаючими вимогами щодо ролі, багато CMO наполегливо зачіпають одне, що вони знають найкраще. Дуже часто це співтворчість з генеральним директором, який найняв їх. Наприклад, коли вимагається оновлення бренду, генеральний директор часто переслідує CEO (Chief Executive Officer – виконавчий директор)  від великої марки. Після завершення дорогої, знаменитої перезавантаження бренда, кожен вважає, що CMO все ще побиває барабан “більше грошей для більшого бренду”. Це тільки тоді, коли тиск ринку говорить про те, що CMO має перейти на підтримку продажу та маркетинг продуктів.

Я також бачив CMO, які були надзвичайно генеруючи привід, але потім боротися з перетворенням бренду. Оскільки генеральний директор має сильну точку зору, вони неохоче розвиваються в рамках виконавчої команди та говорять, що вимагає від генерального директора. Вони бояться, що якщо вони це зробить, вони запрошують неприємностей. Я також часто спостерігав за собою перетягування війни між КМО та генеральним директором, особливо в організаціях, що керують засновниками, де ця марка, по суті, є частиною сприйняття самого генерального директора.

Що ми можемо навчитися спостерігати за тим, чому коменданти ринку переміщуються? Я бачу чотири великих уроку:

1. Визнайте свої обов’язки. Ви можете віддавати перевагу витрачати час і енергію на одну або дві зони, описані у вашому описі вашої роботи, тим, які ви особливо відчуваєте. Тим не менш, ви несете відповідальність за всіх. Це означає, що ви повинні навчитися успішно полегшити і організувати всі ці критичні області, не обов’язково здійснити їх самостійно. Швидше за все, якщо ви намагаєтесь досягти всі ці компетенції самостійно, це буде ваш крах. Ви не повинні забезпечувати всі лідерство та напрям у всіх цих сферах. З гарним оркестуванням, рішення прийдуть від інших. Це може бути трохи дратівливим, залежно від розміру вашого его. Але друг мій казав, що в гольфі ніхто не малює картинок на картці показників. Це тому, що ви отримали там не має значення – найважливіше те, що ви туди потрапили.

2. Побудуйте “команду” навколо вашої ролі. Отже, хто в твоїй команді? Це не люди, які повідомляють вам. Швидше за все, якщо ви є сучасним CMO, то у вашій “команді” (у цитатах навмисне) може бути головний офіцер продукту, керівник відділу продажів і продажів, головний стратег, відповідальний за дані та аналітику, а також найбільш творчі люди у компанії, яка має відчуття бренду. О, та звичайно генеральний директор сам.

Реальний успіх як виконавчий не базується на ваших прямих звітах – це залежить від вашої здатності будувати свою команду, а потім керувати без офіційного авторитету та контролю.

У мене більше одного товариша з CMO, робота якого на канатах. Один з них вибиває м’яч з парку в покоління свинцю та підтримку з маркетингу на місцях, і навіть може бути ефективним при аналізі даних. Але вона не компетентна у створенні інноваційних рішень та стратегій. Це не буде фатальною слабкістю, якщо вона зможе співпрацювати з головним офіцером продукту, щоб виконувати цю частину своєї ролі. Багато керівників на цьому положенні, не усвідомлюючи, що у них бракує необхідних навичок, але можливість співпрацювати з колегами з C-костюмами, які володіють нею, і можуть заповнити цей розрив.

3. Немає кордонів. Я працюю надто багатьма організаціями, в яких один чиновник чи інший постійно прагне збільшити свій авторитет та контроль. Ці люди часто розчаровуються, впадаючи в кордони. Ось що я їм кажу: немає ніяких “кордонів” у розвитку організації всередині компанії або поза нею! Границі не існують для сміливих та ефективних новаторів – людей, які бачать великі можливості, залучають талант, а також здійснюють навігацію по мережам, щоб справи могли статися. Все, що існує, – це ваша готовність залучати людей, які виконуватимуть найбільш потужні рішення всередині вашої організації та вийдуть на клієнтську базу. Це визначення організаційної структури майбутнього.

4. Подолати динаміку у вашій команді. Я часто бачив, як CMO провалилися, а потім звинувачували динаміку у виконавчій групі. Ми тренували багато торговельних організацій через перетворення, і ми неминуче опиняємося на посередницьких переговорах між керівником відділу продажів, керівником продукту, начальником відділу маркетингу та іншими, які не дають змогу продавачам пропонувати чудові рішення. Не має значення, хто, на вашу думку, стає вашим лідером зростання, ваша робота – полегшити трансформацію.

Так що станеться, якщо генеральний директор, керівник відділу продажів або головний офіцер продукту отримуватимуть ваш шлях? Мені все одно. Вибачте, що ви несете відповідальність, але це не заперечує вашу відповідальність. Ваша робота залишається незмінною. Ці люди як і раніше є членами вашої команди. Визнайте, що у вас є сукупність людей у ​​вашій організації, які потребують різного ступеня коучингу, кайхолінгу та заохочення. Ваша робота все ще зацікавлює та залучить своїх однолітків – без повноважень – і навіть працювати з вашим генеральним директором, щоб досягти зростання вашої ролі та вимог до бачення.

Звичайно, простіше сидіти і вказувати пальці. “Це особистість засновника, що стає на шляху”. Або “Це керівник продажів” і його небажання працювати спільно “. Правда, це самодостатнє. Перебирайся сам і запитай себе, що ти можеш зробити. Як ви можете досягти і заручитися членами вашої команди з великодушністю та автентичності, щоб створити незвичайне рішення? Як ти можеш вести?

Звичайно, ви можете бути “правильними”, але ви також можете звільнити. Просто запитайте, що коменданти ринку, які були висунуті, формують свої робочі місця цього року.

автор: Keith Ferrazzi

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Як запустити групу підтримки робочих батьків у вашій організації

ARIEL SKELLEY/GETTY IMAGES

Це, нарешті, відбулося: ви отримали бай-ін, щоб запустити (дуже необхідний!) Мережу працюючих батьків у вашій організації. Ви розіслали оголошення про вибух і забезпечили собі невеликий бюджет. Коктейльна вечірка kickoff привернула натовп батьків, спраглих рад-й цікавих про це новому ресурсі. Ви зробили все необхідне, щоб запустити цю штуку. Але в міру того, як енергія і хвилювання від цього першого події зникають, вам залишається задатися питанням: що тепер?

І ви не самотні … тому що, якщо ви очолюєте зусилля по створенню робочої батьківської групи, дві речі мертві:

1) РАБОТА Ви робите важлива, необхідна, і вітали; і

2) там немає шаблону для нього. Немає плану дій, немає кращих практик, немає плану до успіху.

В якості штатного консультанта з питань роботи з батьками я знову і знову бачив цю динамічну гру. На початку своєї діяльності корпоративні групи, що працюють з батьками, вітаються з ентузіазмом. Але те, що ці групи повинні робити в довгостроковій перспективі-яку цінність вони повинні надавати своїм членам, як їхні лідери повинні керувати і робити свій внесок в зусилля, і які види подій і послуг вони повинні пропонувати – гнітюче важко побачити або домовитися. В результаті імпульс мережі – і довіру до неї-можуть швидко зникнути. Як сказав мені недавно один з моїх клієнтів, віце-президент в технологічній фірмі “” запустити батьківську групу було легко. Але зараз наші зустрічі складаються з працюючих мам і тат, які ніяково сидять в конференц-залі і говорять про те, як це все важко . Так багато доброї волі, але ніхто не знає, як змусити цю штуку працювати. “і коли сама мережа працюючих батьків не працює, вона посилає ненавмисне, негативний повідомлення: ця організація і робоче батьківство не йдуть разом.

На щастя, є виправлення, яке може використовувати будь-який мережевий лідер в будь-якій компанії будь-якого розміру і в будь-якій галузі: набір простих практичних методів і підходів, які можуть допомогти перетворити мережу ваших працюючих батьків в актив – той, який покращує загальний моральний дух і утримання, а також забезпечує відчутну практичну вигоду для окремих співробітників. Виконайте наступні дії до та після запуску мережі, і ви будете розвивати мережу з великою кількістю послідовників і з потужним позитивним впливом.

Будуйте з того, що працює. Не витрачайте час на інтуїцію і гіпотези про те, що повинна робити мережу; масштабуйте то, що вже працює. Кожна організація має існуючу мережу робочих батьків-органічну і невидиму, можливо, але функціональну. Може бути, є ланцюжок електронної пошти, через яку нові батьки у відділі маркетингу обмінюються м’яко використовуваним дитячим спорядженням, і, можливо, Мері в фінансах має репутацію мами “поверх неї” – і в результаті стає наставником і неофіційно тренує непропорційно велика кількість колег. Визначаючи ці типи відносин “під радаром”, ви дізнаєтеся багато нового про те, що хочуть і чого потребують співробітники, як ці потреби можуть бути задоволені за недостатністю майна хто може допомогти в їх задоволенні. Це допоможе вам скласти порядок денний або план дій на основі перевіреного підходу. Зробіть цей ланцюжок електронної пошти сторінкою интрасети або каналом Slack, доступним для всіх працюючих мам і тат по всій компанії. І тоді петля Мері в якості основного доповідача на ранньому мережевому заході-і попросіть її ідеї про те, де ви повинні зосередитися на майбутньому програмуванні.

Будьте напористо інклюзивної. Працюючі батьки приходять у всіх упаковках. Вони чоловіки, жінки, біологічні, прийомні, геї, натурали, з усіх мислимих коренів, і з усіх частин і рівнів організації. І як керівник мережі це ваша робота, щоб переконатися, що кожен з цих батьків отримує повідомлення, голосно і ясно, що “ласкаво просимо сюди. Це якщо для тебе …” Почніть з забезпечення того, щоб керівництво групи було явно різноманітним; потенційні члени захочуть “побачити себе” в складі мережі. Переконайтеся в тому, що повідомлення демографічно нейтральні: в повідомленнях електронної пошти, наприклад, вкажіть, що “ця група / семінар відкритий для кожного зацікавленого робочого батька в [назва організації].” І не бійтеся переходити на особистості: пройдіть по коридору і запросіть цього самотнього, приймального батька 16-річну дитину приєднатися до вас на наступних зборах групи. Пам’ятайте: чим ширше і глибше ваша мережа, тим сильніше вона буде.

Зіставте його з місією організації-і ДНК. У провідній юридичній фірмі Kramer Levin робоча батьківська група проводить семінари про те, як орієнтуватися в юридичних питаннях, важливих для нових батьків, таких як складання заповіту. В Інституті раку Дана-Фарбер “місія робочої групи батьків полягає в поліпшенні умов для працюючих батьків”-точно так же, як місія самої Дани-Фарбер полягає в поліпшенні умов для всіх, кого торкнувся рак. В цих організаціях робочі батьківські групи відчувають себе природними і суттєвими наростами основних операцій. Вони легкі для працюючи батьків для того щоб вирівняти До і для старших керівників для того щоб отримати на борту С.

Керівники мають бути тісно пов’язаний з людьми.. Прагнучи забезпечити максимальну видимість і “вуличну репутацію” (“street cred”) для нової мережі, ви, можливо, залучили працюючу матір чи батька з вершини ієрархії вашої організації, щоб служити публічною особою зусиль або виступати на ранньому заході. Але якщо ця людина робить величезну суму грошей, має велику команду в офісі і три няні за викликом вдома, вони будуть важкі для більшості співробітників без цих ресурсів або переваг для ідентифікації. Спробуйте задіяти більш широке коло спонсорів і спікерів, які можуть вирішувати повсякденні проблеми, з якими живе більшість ваших батьків і колег. Якщо вам пощастило мати перевагу прихильника C-suite, допоможіть йому або їй зрозуміти, що насправді думають інші батьки: знайти хороший денний догляд, мати можливість працювати вдома, коли їх дитина хвора, з’ясувати, як заощадити на коледжі.

Майте навчальний план, що поставить батьків на контроль. На початку роботи мережі і на початку кожного наступного року ви будете мати чітке уявлення про те, що ви хочете, щоб учасники дізналися і змогли зробити для себе. Будь то “краще керувати часом” або “знайти велику гнучкість” або будь-який інший ключовий навик робочого батька, організовувати свої заходи і програмувати навколо навчання. Без цього фокусу і оповідної нитки діяльність мережі ризикує стати розрізненої; ви можете в кінцевому підсумку отримати “мішок” подій і заходів, кожен з яких здавався хорошою ідеєю в той час, але які разом не забезпечують удар більш кураторських, запланованих зусиль.

Використовуйте внутрішніх експертів і виберіть “друзі фірми” в якості викладача. Кращий спосіб створити багату і актуальну навчальну програму при обмеженому бюджеті? Використовуйте наявні ресурси. Попросіть Роба з фінансів провести семінар щодо змін податкового законодавства, які впливають на працюючих батьків, або про те, як створити ощадний рахунок в коледжі. Попросіть кого-небудь з групи ІТ-підтримки зробити сеанс на тему “Кращі програми і технічні хакі для батьків і вихователів.” Попросіть зовнішню юридичну фірму, з якою ваша організація веде великий бізнес, відправити партнера Trusts & Estates, щоб розповісти про те, як створити заповіту і трасти страхування життя. Охоплення діапазон і глибину знань навколо вас і принести його нести для вашого членства.

Перебування в рамці дозволів. Робоча батьківство може бути переважною, і це природна тенденція для працюючих матерів і батьків підключатися і втішатися в порівнянні заміток про проблеми і больових точках: виснаження, труднощі зі школами своїх дітей, довгі списки справ, відсутність гнучкості. Але як лідер мережі, ваше завдання-допомогти людям рухатися вперед: допомогти їм знайти способи впоратися з цим, ефективно управляти тим, з чим вони зіштовхуються, і відчувати себе більш уповноваженими і позитивними, роблячи це. Іншими словами, ваша задача-зберегти мережеві події, діалог і учасників в “рамці рішень”. “Зробіть це, зосередивши групові дискусії-будь то особисто або в інтернеті – навколо альтернативних підходів, хаков і виправлень. Почніть мережеву розсилку по електронній пошті на тему “кращий рада для шкільного сезону” або організуйте групову дискусію на тему “Ефективні способи поговорити з вашим босом про гнучкість.” Ви будете знаходити конкретні, дієві поради, які допомагають батькам-колегам знаходити нові способи вирішення загальних проблем.

Використовуйте його для того щоб допомогти посилити інші ресурси і переваги. Це може бути робота HR, щоб забезпечити і керувати пільгові пропозиції Вашої організації-батьківську відпустку, гнучкість програми, плани сімейного охорони здоров’я, тощо – але це місія мережі, щоб допомогти зберегти ці переваги доступними і верхньої частини розуму. Провести панельну сесію для майбутніх батьків про те, що брати відпустку по догляду за дитиною дійсно включає в себе від чоловіків, які вже прийняли його. Пощастило мати корпоративний дитячий сад? Організуйте екскурсію по центру, з яким ваша компанія уклала контракт: попросіть батьків зустрітися з постачальниками послуг з догляду, допомогти їм з реєстраційними документами і розповісти їм, як виглядає процес висадки. “Вірте чи ні, – каже Ліндсі Белл, засновник і генеральний директор Bell Family Company, провідного постачальника корпоративних резервних і надзвичайних послуг по догляду за дітьми, – багато сімей, які вже мають ці переваги, насправді не знають, як почати їх використовувати . Щоб допомогти їм зробити це, організації повинні тісно співпрацювати з мамами і татами – навчати та інформувати.

“При плануванні корпоративних подій зважайте на працюючих батьків. Робіть зборів короткими, і, якщо можливо, тримайте їх за межами ранкового і вечірнього часу роботи батьків; 30-хвилинний обід в коричневій сумці може бути вашим найпотужнішим форматом. І завжди роздавайте короткі замітки тим, хто не зміг або повинен був піти раніше. (Пам’ятаєте, що мережа про працюючих батьків, які допомагають один одному!)

Працюючи батьківство є гігантською проблемою для тих, хто живе так день у день, але це також є серйозною проблемою для організацій, теж. Люди управляють продуктивністю, і вони повинні відчувати контроль і підтримку. На щастя, при деякому завчасному плануванні і правильному підході ви можете створити працюючу Батьківську мережу, яка допоможе їм у цьому.

автор: Daisy Wademan Dowling

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Оповідання ваших батьківськів

Ми пропонуємо вам три історії про батьківський відпустці, від слухачів, досвід яких з ним змінив їх, на краще чи на гірше. Вони говорять про те, щоб боротися за більше вільного часу, повернутися до роботи, перш ніж вони були готові, догляд за хворими дітьми, і намагаються приховати своє виснаження і стрес. В кінцевому рахунку, це історії про те, як неадекватна політика відпусток шкодить сім’ям і компаніям.

Транскрибція

[МУЗИКА]

Сара Грін Кармайкл: ви слухаєте “жінок на роботі” з Harvard Business Review. Я Сара Грін Кармайкл.

Ніколь Торрес: я Ніколь Торрес.

Емі Бернштейн: а я-Емі Бернштейн. Раніше в цьому сезоні, в нашому епізоді про управління батьківським відпусткою, вашим або чужим, ми попросили вас розповісти нам, як вам це вдалося. Деякі з вас розповіли нам про свій досвід, і … це не щасливі історії.

Сара Грін Кармайкл: це історії про те, як неадекватна політика відпусток шкодить жінкам, сім’ям і компаніям. Вони також про те, як ці жінки обійшлися з будь-якими перевагами, які дала їм їхня компанія, або про які вони домовлялися.

Ніколь Торрес: ми сподіваємося, що їх історії допоможуть вам краще організувати батьківський відпустку. І ми сподіваємося, що вони будуть відповідальних за прийняття рішення слухати думати про те, як вони підходять батьківську відпустку в своїх організаціях. По-перше, історія від жінки, яка дізналася, що вагітна кілька місяців на новій роботі. Вона розповідає нам, як вона справлялася в компанії, яка не звикла мати дітей.

WOMAN1: коли ми дізналися, що чекаємо, ми з чоловіком були дуже схвильовані, але я так нервувала, щоб довести це до мого нового боса, бо я ледве знала його. І я наймолодший у своїй організації, напевно, років на 25, так що я був першою людиною, який торкнувся теми декретної відпустки, і я дійсно не знав, як підійти до нього взагалі. Отже, я була в аварії поїзда, просто зайшла туди і сказала: “сюрприз, я вагітна, мені так шкода”. Він добре з цим впорався. Ймовірно, ми не скористалися порадою, який був в останньому подкасті, не намагаючись зрозуміти всі відразу на початку, тому що відразу ж він почав питати, Ви знаєте, чи хочете ви працювати з дому? Що ви думаєте, що це означає для вашої родини? І я дійсно не знав, тому я думаю, що я стрибнув у нього дуже швидко, в основному сказав: “Ні, ні, ні, я обов’язково повернуся”. І з цього моменту вони просто забули про те, що, можливо, мені було потрібно, і вся справа була в тому, як я збирався допомогти їм, поки мене не було.

Ніколь Торрес: в той час вона отримувала ступінь магістра і працювала неповний робочий день, 32 години на тиждень. Її компанія була досить мала, що згідно із законом не було потрібно пропонувати їй три місяці неоплачуваної відпустки. У них є політика відпусток по догляду за дитиною, але це тільки для співробітників, зайнятих повний робочий день. Значить, вона не підходила для цього.

Отже, всякий раз, коли приходив час поговорити про те, як буде виглядати моя відпустка, вони припускали, що я візьму шість тижнів, і що він буде неоплачуваним. Я мучився над тим, чи варто мені просити більше. Я провів дослідження. Я запитав свою сім’ю, це так егоїстично з мого боку, бути тут тільки три місяці, сказати, що мені дійсно потрібно щось з цього заплатити, або я хочу взяти більше часу. Я маю на увазі, я дійсно думав, що я просто це вимогливе тисячоліття, йдучи туди, кажучи, ви повинні дати мені більше. Що, в озираючись назад, це так сумно, що я відчував, що шлях. Але врешті-решт я це зробила. Я увійшов і сказав, що хочу взяти вісім тижнів, і я дійсно хотів би розглянути питання про те, щоб заплатити щось, щоб допомогти мені протягом цього часу. І тому вони погодилися, що заплатять половину моєї зарплати, моєї звичайної зарплати, протягом двох тижнів [сміх]. Так що, це ще не багато, але це було щось. І вони часто нагадували мені, що вони не повинні, але що вони були по доброті душевній

Ніколь Торрес: в результаті у неї було екстрене кесарів розтин і ускладнення. Вона взяла вісім тижнів відпустки вона вела переговори і потім використовувати частину відпустки вона. Загалом, вона повернулася на роботу через дев’ять тижнів після пологів.

WOMAN1: під час моєї відсутності я досить часто отримував від них текстові повідомлення та електронні листи, просто нагадуючи мені про дату мого повернення [сміх]. Питала, чи не збираюся я прийти на заходи для клієнтів. Я прийшов на одну різдвяну вечірку, поки мене не було. Це було під час свят. І я взяла з собою свою дитину. І вони запитують мене, знаєш, є ще одне клієнтське захід, може, ти просто знайдеш няню. І, я маю на увазі, йому тоді було три тижні, чотири тижні, щось в цьому роді. Я як би випустив його, наприклад, Ти серйозно, і трохи надувся з ними, і вони були схожі, ТОВ, ці гормони повинні бути [сміх]. Це було важко. Я думаю, що багато жінок відчувають себе так, що вони ставлять потреби своєї сім’ї понад усе. Отже, ви робите те, що повинні, щоб піклуватися про свою сім’ю, і в той час я заробляла більшу частину грошей для своєї сім’ї, і я не могла дозволити собі розкіш вичитувати когось і повертатися на ринок праці відразу після народження дитини. Так що я все проковтнув і нічого не сказав. Я думаю, що я виразно поставлю себе на перше місце в наступний раз, буду в організації, де я відчуваю себе більш безпечно і безпечно. Я навіть думав про те, щоб зайти так далеко, щоб бути самозайнятою, щоб мені не доводилося мати справу з політикою всього цього. Але я думаю, що завжди є чому повчитися в кожній ситуації, в якій ви перебуваєте, бо, на жаль, світ не ідеальний, і ніяка робота не ідеальна, тому вам потрібно навчитися працювати над речами і робити все можливе, і особливо коли у вас є сім’я, про яку потрібно думати.

[МУЗИКА]

Емі Бернштейн: пізніше в шоу ми почуємо від жінки, яка провела перші два роки життя свого сина абсолютно виснаженою.

WOMAN3: в якийсь момент у мене був Fitbit, і я зняв його, коли подивився на середню тривалість сну, над якою я збирався працювати, було дві години і 45 хвилин розбитого сну. Отже, це не дві години і 45 хвилин, це приблизно 30 хвилин тут, 20 хвилин там.

Емі Бернштейн: але перед цим, ось історія від матері, чия важка друга вагітність змусила її переосмислити тривалість батьківського відпустки. Коли вона написала нам по електронній пошті, вона сказала “” після мого першого я б сказала, що 10-12 тижнів було досить. Але після цієї останньої вагітності мені потрібно було набагато більше. ”

WOMAN2: у нас була дуже складна вагітність з однаковими близнюками. І в результаті ми втратили одного з наших близнюків. Отже, після цього мене посадили на ліжко, сподіваючись, що вижив Близнюк буде добре, і він дуже добре. У мене все ще почалися перейми. Отже, у мене почалися перейми на 33 тижні, яка не є ненормальним після такого роду ускладнень. Очевидно, що в таку рань, на сім тижнів раніше терміну, йому потрібен був час в реанімації. І він також народився з тріснула ногою, про яку ми знали, нам поставили діагноз в 16 тижнів внутрішньоутробного періоду. Таким чином, ми знали, що це станеться, і це було дуже незначно, з урахуванням. Тоді ми також, в той момент, я відчував, що ми почали сумувати про втрату нашого іншого близнюка. Ми були так зосереджені на нашому вижив близнюка, що в той момент почався цей процес.

Емі Бернштейн: вона почала ходити на терапію за тиждень до того, як повернулася на роботу. І неохоче вона відправила свого 10-тижневого сина в дитячий сад.

WOMAN2: новонароджений, який був по суті – ви йдете по скоригованого віку, тому він був три тижні скоректований в той момент, тому йому повинно було бути три тижні. І забрали його в дитячий сад в кінці січня, в середині одного з найжахливіших сезонів грипу. Це було важко емоційно. Я завжди кажу, що люблю роботу, і я хочу повернутися до роботи, але коли ти пройшов через все, через що ми пройшли, мені було набагато важче повернутися до роботи. Плюс, ми мали справу з його ногою. Йому зробили операцію на тому тижні, коли я повернулася на роботу. Так що мені все одно довелося присвятити себе роботі. І все ще балансую, повертаючись назад і намагаючись повернути себе в ритм і відвідуючи рахунку, і просто щасливий бути там, хоча мій розум був десь зовсім в іншому місці. На щастя, у мене був відмінний бос. Але є правила HR, і тому є ще речі, які ви повинні слідувати. І оскільки це було так рано в цьому році, мені довелося приймати рішення про те, скільки часу я збираюся взяти, коли йому потенційно знадобиться більше догляду протягом року і, можливо, більше призначень і операцій. Але вони були дуже відкриті і дозволили мені поговорити з ними, але я все ще відчував, що це, ймовірно, більше интернализация; це, ймовірно, більше мене, але я відчував, що мені потрібно бути повністю присвяченим своїй роботі, і я не можу дозволити їм знати, що мій розум знаходиться в іншому місці. Так що, якщо б у мене була можливість проводити більше часу, з моїм відпусткою, щоб пройти через це і працювати, я був би набагато більш відданий своїй роботі, а не просто говорив, що я був, і намагався показати, що я був, і не відчував себе втягнутим в мільйон різних напрямків.

Емі Бернштейн: її синові 10 місяців, і він здоровий.

WOMAN2: і я, подумки, я теж відмінно справляюся. Отже, я кажу всім, терапія приголомшлива. У сенсі, тепер я знову присвятив себе кар’єрі. І я відчуваю, що можу вкласти туди свою енергію, але все ж дати своїм дітям енергію і щасливу маму, в якої вони потребують.

[МУЗИКА]

Сара Грін Кармайкл: остання історія. Це від жінки, яка задається питанням, чи могла б вона розкрити дворічну таємницю хвороби свого сина набагато раніше, якби вона могла залишитися вдома з ним трохи довше. Вона була вагітна другою дитиною, і її компанія тільки почала злиття. Як директор по маркетингу, вона відповідала за багато змін, які повинні були відбутися.

WOMAN3: мого сина не назвали протягом 12 годин після його народження, і я пожартувала, що я так зайнята, називаючи компанію, що забула назвати свою дитину. Я маю на увазі, це було не зовсім так, але я маю на увазі, це була дуже зайнята вагітність. І мої діти тільки 17 місяців, так що у мене теж була дитина. Так було багато.

Сара Грін Кармайкл: вона взяла 13 тижнів батьківської відпустки, частина з них оплачується, частина неоплачіваема. Вона повинна була повернутися на роботу відразу після свят. На тому тижні між Різдвом і Новим роком її чоловік був не на роботі, а вдома з нею і дітьми.

WOMAN3: і я дійсно думаю, що мати його будинку, що було абсолютно випадково, з огляду на час, коли народився наш дитина, але мати його будинку минулого тижня, я відчуваю, що дав мені підтримку, щоб повернутися. Я відчував, що це дало мені трохи більше часу разом з дитиною, коли я не намагався виконати подвійну роботу з моїм малюком. Але перед тим, як він прийшов додому на тому тижні, я чітко сказав йому, що мені потрібно зателефонувати їм і сказати, що я не можу повернутися, мені просто потрібно ще кілька тижнів. І я навіть не можу точно сказати, чому я так себе почував. Я не відчувала себе так з моїм першим дитиною. Хоча я б вважала за краще, щоб у мене було більше часу з обома дітьми, я відчувала себе готовою повернутися з дочкою, такий же підготовленої, як і ви. З моїм сином він все ще погано спить. Це просто не здавалося правильним, це кращий спосіб сказати це.

Сара Грін Кармайкл: але через 13 тижнів вона повернулася до роботи, а її син пішов в дитячий сад.

WOMAN3: і відразу, він не хоче їсти. Отже, незважаючи на те, що він взяв пляшки перед тим, як піти в дитячий сад, просто давши йому пляшку, і я все ще годувала грудьми, так що це було грудне молоко з пляшки, але він просто ніби як почав годувати страйк, що , знову ж таки, тепер я знаю, що це кілька поширене. Так, що відразу напружує. І я зупинялася там під час обідньої перерви, годувала його, а потім поверталася до роботи. Але потім, я думаю, що протягом двох-трьох тижнів після того, як він був у дитячому садку, він отримав RSV. Це респіраторне захворювання. Ти або я можемо отримати його як дорослий, і він запалює дихальні шляхи. І наші дихальні шляхи досить великі, що коли вони запалені, симптоми схожі на застуду. Але для дитини, тому що їх дихальні шляхи такі маленькі, невелике запалення дійсно обмежує їхнє дихання.

Так ось, він захворів, ми не спали. Він ніколи не був хорошим сном до цього, але ми пішли повністю назад уві сні. І через це, в кінцевому рахунку, я вирішив повернутися до FMLA. Так що це було неоплачіваемо, але у мене просто була команда, яка працювала на мене, і я сидів в команді лідерів в компанії, і я просто відчував, що кожен день, це не було продуктивним використанням чийогось часу, щоб встати і сказати : “Гей, хлопці, я більше не буду працювати. я відчував, що якби я міг сказати, я не збираюся бути на роботі до майбутнього повідомлення, кожен може бути трохи більш ефективним. І я думаю, що протягом 10 днів він повернувся в дитячий сад, і ми вирішили ввести формулу, тому що я не спала, і у мого чоловіка оли була б можливість встати і допомогти з годуваннями посеред ночі. І перше введення формули пройшло зовсім не добре. Він, я думаю, що найперша пляшка з формулою, яку він коли-небудь пив, він кинув її. Це повинен був бути знак. там були інші справи. але лікарі сказали нам, що йому, ймовірно, не сподобався смак, тому що він був виключно на грудному вигодовуванні. так що я продовжувала няньчитися, але ми спробували доповнити його формулою, тому що протягом наступних двох років він так і не дістався до постійного режиму сну. У якийсь момент у мене був Fitbit, і я зняв його, коли подивився на середню тривалість сну, над якою я збирався працювати, було дві години і 45 хвилин розбитого сну. Отже, це не дві години і 45 хвилин, це приблизно 30 хвилин тут, 20 хвилин там. Я відчувала, що з-за того, що не могла заснути, я була поганою матір’ю. І все сказали, тільки двері і дозволити йому плакати. Але їх не було там посеред ночі, коли було так ясно, що він плакав не тільки тому, що ми його часто тримали; він плакав, бо що щось було не так.

І так, я просто відчував себе божевільним протягом двох років. Як він продовжував хворіти. Він випадково вирватися в вуликах, і нам сказали, що діти роблять, що іноді і що алергія може приходити і йти з дітьми, вони виростають з них дуже швидко. Так, поки вони можуть бути алергія на щось сьогодні, воно може бути один на наступному тижні. Так що, оскільки ми не змогли зв’язати це з чимось постійним, ми зробили багато речей, щоб спробувати зрозуміти це. Ми забрали його з дитячого саду на три місяці. У нас була моя сестра, яка вчителька, доглядала за ним три місяці, тому що вона була у відпустці влітку. Ми думали, що його імунітет просто підірваний. У мене нічого не вийшло. У підсумку він став приймати щоденний стероїд, тому що йому діагностували астму. У нього були труби в вухах, так що у нас була операція. Я маю на увазі, ми просто постійно сварилися. Це було все, я думаю, в перший рік. Цього не було навіть на другому курсі.

Сара Грін Кармайкл: багато днів вона працювала з дому. Вона каже, що весь час, поки вона намагалася з’ясувати загадкову хворобу свого сина, її компанія дуже підтримувала її.

WOMAN3: я думаю, що вартість для них, як, очевидно, абсентеїзм, але презентеізм. Я маю на увазі, кожен день, я просто зламала голову що може бути не так з моєю дитиною. І тому ви не можете займатися своєю роботою так, як повинні, якщо постійно відволікаєтеся. Отже, як це було вирішено, я в кінцевому підсумку залишив свою роботу. Отже, я звільнився з роботи в липні минулого року з багатьох причин: що відбувається в компанії, просто для мене професійно і куди я хотів, щоб моя кар’єра пішла, але, чесно кажучи, я просто згорів. Я була дуже втомленою. І я не думаю, що це збіг, що як тільки я залишив свою роботу, я взяв – так, я проводив співбесіду на роботу, дивлячись на те, що було свого роду наступним кроком у моїй кар’єрі. Отже, мої діти ходили в дитячий сад в ті дні, коли у мене були інтерв’ю або різні речі. Одного разу я забрала двох дітей з дитячого садка, і ми прямували в парк, і я дала їм пару шматочків Брауні “Ларабар” в якості закуски в машині, і вони були посипані кокосової борошном. І тут же особа Уестона покрилося кропив’янкою, і його вирвало на заднє сидіння. На щастя, в цих укусах було шість інгредієнтів. Отже, я сказав, що це один з шести варіантів.

Отже, я переглянула свій телефон, всі свої фотографії, і подивилася на фотографії Уестона, коли він вибухнув кропив’янкою. І я просто сидів там, як візуальна підказка, як повернути мене назад, що ми робили в той день, що він їв. А потім я кожен раз під’єднують кокос. Знаєш, одного разу він дуже сильно спалахнув, ми були в невідкладній, його очі були повністю закриті, ми дали йому кокосове молоко в той день, і коли я подивився на фотографію, я згадав. Іншим разом все його обличчя було вкрите одним гігантським вуликом, а я зробила кекси з кокосовим маслом. Останнє, що мене гризло, це те, що його вирвало формулою. І ось я, нарешті, погуглити інгредієнти дитячої суміші, і до цього дня я не знайшла жодного, в якому не було б кокосового масла. Значить, він ніколи не був астматиком. У нього просто була алергія на кокос.

Ретроспективно нічого довести неможливо. Але, ви знаєте, я повертаюся до того часу, коли я повернувся на роботу і так швидко Уестон отримав RSV. Якщо він не отримав РСВ, то навряд чи б став доповнюючи формулу так рано, значить, він би не прийшов в контакт з кокосовим так рано. Отже, ви знаєте, всі важкі витрати для моєї сім’ї, швидше за все, знизилися б. Знову ж таки, я не знаю, але тоді, для моєї компанії, у них був цей співробітник, лідер, чесно кажучи, – я був в керівній команді, я очолював команду, – який не був присутній, не займався і в кінцевому підсумку пішов. Я просто … я думаю, це буде вічно переслідувати мене, знаєш, що якщо, що якби я міг взяти більше вільного часу.

Сара Грін Кармайкл: сьогодні вона партнер в фірмі, яку вона почала з кількома колишніми колегами. Їх тільки троє, і тому у них зараз немає батьківської відпустки. Але коли вони роблять –

WOMAN3: це буде добре. [Сміх]

Сара Грін Кармайкл: ми залишимо вас з ще однією думкою від неї.

WOMAN3: в той час як моя історія була жахливою, і жити було жахливо, мені насправді дуже пощастило. У мого чоловіка дуже хороша робота, і мені пощастило взяти відпустку без збереження зарплати; ми були в фінансовому місці, де ми могли б це зробити. Мені пощастило, тому що у мене була короткочасна інвалідність. Мені пощастило, що я накопичував оплачуваний час, щоб взяти. Є багато інших історій, які можуть бути схожі на мою, і як важко було повернутися туди, де цих речей не було.

[МУЗИКА]

Ніколь Торрес: це наше шоу. Мене звуть Ніколь Торрес.

Емі Бернштейн: я Емі Бернштейн.

Сара Грін Кармайкл: а я Сара Грін Кармайкл. Спасибі жінкам, які дозволили нашому продюсеру Аманді Керси записати свої історії, щоб ми могли поділитися ними тут.

Ніколь Торрес: наш менеджер по аудіо продукції-Адам Бухгольц. Морін Хох наш головний редактор. Ми отримуємо допомогу виробництва від Роба Екхардта і Isis Мадрида.

Емі Бернстайн: ми зазвичай прийняти обговорення гід по кожному епізоду. Але на цей раз ми збираємося вказати вам на те, що ми вже зібрали для нашого епізоду під назвою “Управління батьківським відпусткою (вашим або чужим).” Це керівництво охоплює багато питань, і ми сподіваємося, що воно допоможе вам обмінюватися ідеями та історіями з колегами і друзями. Якщо ви шукаєте інше місце, де ви можете обговорити батьківську відпустку, ознайомтеся з нашою онлайн-групою “жінки на роботі”.

Ніколь Торрес: і, звичайно, ви можете написати нам про що-небудь ще, пов’язаному з жінками і роботою. Наша електронна пошта womenatwork@hbr.org.

Сара Грін Кармайкл: Велике Спасибі, що вислухали.

[КІНЕЦЬ]

оригінальна стаття: Harvard Business Review

3 бізнес-моделі, які можуть принести мільйон доларів кожному

TEK IMAGE/SCIENCE PHOTO LIBRARY/GETTY IMAGES

Коли FDA випустило своє перше твердження для генної терапії для успадкованого захворювання майже рік тому-лікування для типу сліпоти-воно було оголошено як прорив, декади моменту В робити. З десятками інших генетично модифікованих методів лікування, що проходять через клінічні випробування, довгоочікувана ера персоналізованої, заснованої на генах медицини, здавалося, була під рукою.

Але була одна заковика: одноразове лікування, Luxturna від Spark Therapeutics, коштує $ 850,000.

У недавньому дослідженні Goldman Sachs, присвяченому перспективам генної терапії, аналітики поставили запитання, який лежить в основі зростаючої дилеми сектора охорони здоров’я “” є чи лікування пацієнтів стійкою бізнес-моделлю? “Оскільки ця перша хвиля генетичних методів лікування потрапляє на ринок, лідери галузі стикаються з серйозним вибором. Ці методи лікування можуть врятувати або змінити життя, але вони стоять безпрецедентні грошей. Дійсно, Novartis недавно сказав, що його рятівна генна терапія для спінальної м’язової атрофи буде “рентабельною” в розмірі від 4 мільйонів до 5 мільйонів доларів, натякаючи на ціни, які компанія має на увазі. Оскільки використання цих дорогих ліків зростає, здається, що традиційні моделі страхування не зможуть заплатити за них, не порушуючи банк або не вимагаючи від пацієнтів брати на себе більшу частину вартості.

Розглянемо, що трапилося з амстердамським UniQure. З 2016, компанія повинна витягнути свою терапію гена для потенційно смертоносних огрядними-обробляючи дефіцитів від ринку E. U. З цінником 1 мільйон доларів, обмежені дані про ефективність і всього в 700 потенційних пацієнтів в Європі, системи охорони здоров’я не були готові платити за лікування. Біофармацевтичної компанії зараз є 58 генної терапії і ген-модифікованих клітин обробок в фазі III клінічних випробувань, при цьому близько 35, як очікується, буде схвалений до 2022 року, з близько 1000 кандидатів в загальне виробництво. Ці нові методи лікування можуть зіткнутися з подібною долею, якщо ціни не можуть бути збиті. Щось має статися.

Нова модель бізнесу

Наші дослідження за основними інновацій показують, що коли відбуваються збої, технології не замінюють технології; системи замінюють системи. Іншими словами, класи продуктів з принципово новими профілями продуктивності не можуть бути перенесені в існуючу бізнес-модель і повинні працювати. Бізнес-модель-як цінність створюється, захоплюється і доставляється-повинна бути заново винайдена для підтримки нового пропозиції.

Коли справа доходить до генної терапії, зростає визнання того, що використання проривний науки для лікування хвороб просто недостатньо. Деякі новатори галузі створюють нові моделі оплати, які поділяють ризики і витрати Таким чином, що можуть допомогти почати нові ринки і вилікувати більше пацієнтів. Деякі з цих нових моделей вже впроваджуються – а інші носять більш теоретичний характер. Але вони ілюструють важелі, які компанії можуть використовувати, щоб зробити терапію більш доступною і доступною.

Як говорить генеральний директор Spark Джеффрі Марраццо, “ми прагнемо привнести такий же рівень інновацій в поставку і доступ до цього продукту”, як і компанія при розробці лікування. З цією метою Marrazzo очолив зусилля по розробці нової бізнес-моделі, відповідно до якої Spark отримує оплату лише в тому випадку, якщо лікування успішно і триває протягом тривалого часу, а платежі за успішне лікування виробляються в розстрочку. Така модель буде більш приваблива для страховиків, так як виключає ризик оплати невдалого лікування, а також сприяє підвищенню готовності страховиків платити за дорогу терапію. Крім того, Spark видаватиме знижки платнику, якщо певний виміряний результат-в даному випадку якість зору-не буде досягнутий протягом довгого часу, з маркерами, встановленими на 1 місяць, 3 місяці і 30 місяців.

Spark уклав такий контракт з Harvard Pilgrim Healthcare, а також веде переговори з центрами Medicare і Medicaid Services (CMS), щоб створити модель, в якій платежі можуть бути розподілені протягом багатьох років і продовжуватиметься тільки в тому випадку, якщо лікування здається постійним.

Новий фінансовий інструмент

Але такі моделі не може бути достатньо. Частина того, що робить економіку лікування пацієнтів складної, полягає в тому, що середній споживач США перемикає плани в галузі охорони здоров’я кожні два або три роки через зміни в роботі або їх планів страхування роботодавця. Чи не платник хоче заплатити за довічний вилікувати тільки втратити пацієнта і нехай наступний платника “фрірайд” від цих інвестицій.

Введіть поняття “HealthCoin”, підхід, який стимулює страховиків відшкодовувати витрати на профілактичні заходи та дорогі одноразові процедури шляхом створення кредиту, який вони можуть торгувати як облігація. У масштабах, і, можливо, завдяки технології blockchain, рішення HealthCoin можуть допомогти “секьюритизировать” вимірні поліпшення в галузі охорони здоров’я, забезпечуючи прозорий спосіб оцінки таких дрібних речей, як ефективне зміна поведінки і великі речі, такі як лікувальна генна терапія. Потім ця вартість може бути передана від одного учасника (наприклад, страховика) іншому.

Рішення було вперше запропоновано в роботі 2016 Університетом Вашингтона дослідник Anirban Басу, з дослідниками Пфайзер Prasun Субедей і Сачін Камал-Баль, як спосіб для забезпечення того, щоб платники могли захопити цінність, яку вони створюють.

Наприклад, автори припускають, що якби було розроблено генетичні ліки проти діабету 2 типу? “Щорічні медичні та непрямі витрати, пов’язані з поширеною когортою діабету, становлять близько 218 мільярдів доларів тільки в Сполучених Штатах”, – пишуть автори. Щоб подолати проблему безбілетника, коли страховик може повністю покрити одноразову вартість лікування пацієнта, який потім переїжджає до іншого платнику, новому платнику необхідно буде придбати HealthCoin пацієнта. Але з огляду на те що то скріплення все ще зберігало б значення над літами, вони змогли перепродати HealthCoin на більш останню дату, возмещающ більшу частину або частина ціни.

Моделі на основі ануїтету

Інші платіжні системи ще більш теоретичний, хоча і натхненні існуючими суміжними моделями. Наприклад, розглянемо істинний випадок Алекса, 30-річного фахівця, який живе в Бостоні. Нещодавно Алекс використовував службу 23andMe для аналізу своєї ДНК, і тест виявив підвищений генетичний ризик для хвороби Альцгеймера. “Це жахлива, страшна хвороба”, – сказав Алекс. Знаючи те, що він тепер знає, Алекс почав жертвувати гроші в фонд, який підтримує дослідження Альцгеймера, в надії, що ліки будуть знайдено на той час, коли він, можливо, буде потрібно пізніше в життя.

Ця готовність платити задовго до виникнення необхідності призводить до ідеї бізнес-моделі, заснованої на аннуїтете. Люди у віці від 30 до 40 років можуть платити невеликі щомісячні премії, щоб фінансувати розробку нових методів лікування, і якщо такі методи лікування виявляться успішними, вони будуть збирати дивіденди не у вигляді пільгового доступу до методів лікування, а в якості інвестора впливу, як ті , хто інвестує в компанії чистих технологій.

Така модель може являти собою гібрид фондів “венчурної філантропії”, що спеціалізуються на конкретних станах (наприклад, Фонд Т1д Фонду дослідження діабету неповнолітніх, який інвестує кошти в продукти і методи лікування діабету 1 типу), в поєднанні з пулами ризику рідкісних захворювань в системах з одним платником. Наприклад, в Канаді та Сполученому Королівстві канадська корпорація зі страхування від наркоманії і Британський фонд по боротьбі з раковими захворюваннями поширюють вплив дорогих требован ий щодо ліків на всіх платників, а також збирають гроші від донорів і виділяють державне фінансування.

Малоймовірно, що буде універсальна бізнес-модель для лікувальної генної терапії; особливості кожного препарату, хвороби, профілю пацієнта та системи охорони здоров’я будуть визначати типи інновацій, необхідних для отримання трансформативності терапії для нужденних пацієнтів. Але для того, щоб генетична революція по-справжньому окупилася для пацієнтів, а також для компаній, що займаються Біофарма, лідери повинні вкладати свої інноваційні сили в створення нових бізнес-моделей, розробляючи і тестуючи самі методи лікування.

автори: Josh Suskewicz та Moni Miyashita

 

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Мотивація Ваших Самих Креативних Співробітників

YUJI KARAKI/GETTY IMAGES

У будь-якій команді або організації, деякі люди послідовно частіше придумують ідеї, які є новими і корисними. Ці ідеї є насінням інновацій: інтелектуальна основою для будь-яких нових продуктів і послуг, які дозволяють деяким організаціям отримати конкурентну перевагу над іншими. Проте, організації часто не в змозі поставити на місце правильні процеси, лідерство і культуру, щоб перетворити творчі ідеї в реальні інновації, що призводить навіть їх самих творчих співробітників, щоб гірше. Це неправильне управління інноваціями ще більш ускладнюється тим, що управління креативу, як правило, вимагає особливої ​​уваги і уваги. Дійсно, десятиліття психологічних досліджень показують, що творчі люди сильно відрізняються від інших, коли мова йде про особу, цінностях і здібностях. У світлі цього, ось вісім рекомендацій, заснованих на фактичних даних, щоб отримати максимальну віддачу від ваших творчих співробітників і зупинити їх від відставання:

  • Призначте їм правильні ролі: незалежно від того, в якій галузі чи на яку роботу люди знаходяться, вони, як правило, працюють краще, коли ви можете максимально відповідати між їх природними поведінковими тенденціями і роллю, в якій вони знаходяться. Ось чому один і той же чоловік буде процвітати в одних ролях, але боротися в інших. Таким чином, якщо ви хочете, щоб ваші творчі співробітники щастило їм ви повинні розгортати їх в задачах, які є значущими та актуальними для них. Насправді, дослідження показують, що в той час як творчі люди, як правило, більш схильні відчувати більш високі рівні внутрішньої мотивації, вони також працюють гірше, коли не внутрішні мотивовані. Таким чином, витрати і втрати продуктивності вище, коли ваші звільнені співробітники креативні; але вигоди від їх залучення також вище.

 

  • Побудуйте навколо них команду: кажуть, що “статуй комітетів немає”, але інновації завжди є результатом скоординованої людської діяльності – людей, які об’єднують свої різноманітні здібності та інтереси, щоб втілювати творчі ідеї в реальні інновації. Просто спробуйте управляти командою, повної креативів, і ви побачите, що дуже мало зроблено. Навпаки, якщо ви можете оточити своїх творчих співробітників хорошими виконавцями, мережевими працівниками і орієнтованими на деталі менеджерами проектів, ви можете ожид ть хороших речей-такі переваги когнітивного різноманітності. Будь то спорт, музика або звичайна офісна робота, креативщики будуть процвітати, якщо вони є частиною команди, яка здатна перетворити свої ідеї в реальні продукти і послуги, звільняючи їх від реалізації.

 

  • Винагорода за інновації: ви отримуєте те, що ви вимірюєте, тому немає сенсу прославляти творчість та інновації, якщо ви потім винагороджуєте людей за те, що їм кажуть. Використання інновацій на словах засмутить ваших творчих співробітників, які будуть відчувати себе недовикористаними, якщо ви проявите байдужість до їх творчих ідей і уяві. І навпаки, якщо ви насправді стимулюєте людей придумувати нові ідеї, мислити нестандартно і присвячувати частину своєї енергії поліпшення існуючих процесів, продуктів і послуг, Ви помітите, що навіть ті, хто від природи не креативний, спробують зробити щось по-іншому і внести свій вклад в інновації.

 

  • Терпіти їх темну сторону (але тільки до певної міри): у кожного є темна сторона, яка визначається як його або її небажані або токсичні поведінкові тенденції. Дослідження показали, що творчі люди, природно, більш дратівливі, примхливі і важко догодити. Крім того, через свого творчого розташування креативщики можуть здатися дивними або ексцентричними, і вони часто спеціалізуються на ускладненні простих речей, а не навпаки. Проте, ці нонконформістські і індивідуалістичні тенденції також забезпечують деякі з вихідних інгредієнтів для творчості: це, як правило, ті, хто, ймовірно, ставлять під сумнів статус-кво і кидають виклик існуючим нормам і традиціям, які штовхають найбільше для інновацій, щоб статися. Як недавно опублікував художник Бенксі в Instagram, коли на недавньому аукціоні (відразу після того, як покупець витратив на нього більше 1,3 мільйона доларів) зробив одну зі своїх робіт самознищенням: “бажання знищити – це теж творчий порив”. На відміну від цього, якщо ви наймаєте тільки людей, які добре себе ведуть, і робите те, що ви їм говорите, ви можете забути про інновації! Тим не менше, немає необхідності говорити, що незалежно від того, наскільки творчі співробітники, немає ніякого виправдання за погану поведінку або шкоду іншим співробітникам і організації.

 

  • Виклик їм: не всі речі є більш демотивує, ніж просять зробити дуже легку і безперечну роботу, і це особливо вірно, коли співробітники творчо. Дані показують, що в США 46% співробітників вважають себе надто кваліфікованими для своєї роботи. Це робить його критичним натиснути ваших працівників за їх рівнем комфорту. Нездатність зробити це значно збільшить роз’єднаність, плинність кадрів і погане психологічне здоров’я. Досліджуючи цю проблему, дослідники виявили, що ситуаційні фактори можуть пом’якшити ці наслідки. Організації, які надають своїм найбільш талановитим співробітникам індивідуальні плани розвитку та можливості наставництва, а також заохочують культуру підтримки і залучення, виграють від підвищення творчої ефективності. Надання таких можливостей може виявитися важким тягарем для деяких організацій, проте в іншому випадку вони ризикують втратити свій творчий талант через конкурентів.

 

  • Застосувати потрібну кількість тиску: часто говорять, що необхідність є матір’ю винаходу – якщо проблема повинна бути вирішена протягом певного періоду часу, це, ймовірно, буде. Проте, дослідження показують, що робота в умовах високого тиску може завдати шкоди благополуччю співробітника і, в свою чергу, знизити його продуктивність. Проте, коли справа доходить до максимізації свого творчого виходу, застосування деякого тиску може бути хорошою річчю: дійсно, наукові дані показують, що існує оптимальна кількість тиску, щоб стимулювати творчість. Недостатній тиск призведе до відсутності мотивації, і занадто велика її частина створить стрес, який пригнічує здатність мислити творчо. Менеджери повинні отримати цей баланс і викликати помірне (оптимальне) тиск, спочатку визначивши межі ресурсів і очікуваний результат, а потім чітко повідомивши про свою підтримку творчого процесу.

 

  • Сприяння когнітивному різноманітності: коли організації прагнуть найняти нових співробітників, їх “відповідність” культурі часто є важливим критерієм відбору, і для цього є вагомі підстави (див. Знову пункт 1). Наявні дані свідчать про те, що співробітники, чий психологічний профіль та навички відповідають культурі і місії Організації, більш мотивовані і продуктивні. Проте, якщо організації прагнуть до інновацій, вони повинні насправді заохочувати когнітивне різноманітність серед своїх команд. Зокрема, керівники повинні створювати команди, члени яких мають сумісні, але істотно відрізняються психологічні профілі. Це тому, що команди, які когнітивно різноманітні, з більшою ймовірністю будуть розглядати проблеми по-різному і приймати кращі рішення. Це правило також відноситься і до лідерів: якщо ви хочете, щоб лідери вели якусь трансформацію або підприємницьку діяльність, вам краще наймати помірних невдах, ніж ідеально підходить!

 

  • Будьте смиренні: з ростом нарцисизму смиренність є недооціненою чеснотою в сучасному суспільстві. Нарциси часто стають лідерами завдяки своїй харизмі, чарівності і впевненості, що допомагає їм залучати послідовників і переконувати інших у тому, що вони більш компетентні, ніж є насправді. Проте, такі лідери рідко бувають більш творчими, навіть коли їм вдається знайти щось інноваційне для інших. Насправді, лідери, які хочуть створити креативну команду, повинні практикувати смиренність. Недавнє дослідження показало, що смиренність лідера є важливим предиктором творчого результату команди, так як викликає почуття безпеки, довіри і співпраці серед своїх послідовників. Щоб практикувати смиренність, лідери повинні стати більш готовими публічно визнати свої помилки і обмеження і стати більш відвертими в прояві вдячності і надання кредиту, де це необхідно (Елон Маск повинен робити нотатки).

У міру того як люди все частіше звертаються до самостійної зайнятості та підприємництва, організації ризикують втратити таланти, необхідні для забезпечення зростання і запобігання збоїв. Тому здатність успішно управляти і зберігати творчий талант має вирішальне значення. У той час як історії інноваційних і революційних проривів говорять про їх органічному і міфічний походження, реальність така, що перетворення творчих ідей в реальну дійсність важко – і це вимагає великого лідерства. На щастя, є достатньо доказів, щоб допомогти лідерам розробити ефективну стратегію, щоб не тільки керувати, а й використовувати своїх творчих співробітників.

автори: Tomas Chamorro-Premuzic та Reece Akhtar

 

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Як прив’язати винагороду керівників до стійкості

PATRIZIA SAVARESE / GETTY IMAGES

Завдання управління сталим підприємством зайняла центральне місце серед акціонерів. У минулому році, наприклад, Рассел 3000 компаній отримали 144 пропозиції акціонерів з проханням вжити заходів щодо соціальних та екологічних питань. У той же час, в опитуванні 89 інституційних інвесторів від Callan, 43% респондентів заявили, що вони включають фактори стійкості в свої інвестиційні рішення – на 21 відсотковий пункт у порівнянні з 2013 роком.

Однак дилема для директорів полягає у визначенні того, які аспекти стійкості або ефективності ЕСУ повинні мати пріоритет і повинні бути пов’язані із заохоченням оплати праці. ООН, наприклад, намітила 17 загальних цілей сталого розвитку на 20-30 рік. Прогрес вимірюється 169 цільовими показниками. Ці цілі включають ліквідацію злиднів, пропозиція доступною і чистої енергії, досягнення гендерної рівності, захист екосистем, збільшення відповідального споживання і виробництва та багато іншого. Тим часом, ряд бізнес-організацій створили свої власні заходи щодо забезпечення стійкості, в тому числі Рада зі стандартів обліку стійкості, Sustainalytics, Bloomberg, і MSCI. І в багатьох компаніях зусилля щодо забезпечення стійкості вимірюються більш ніж 10 внутрішніми показниками.

Комітети з винагород часто починають з прив’язки бонусів і довгострокових стимулів до цілей, пов’язаних з дотриманням вимог і управлінням ризиками. Такий підхід радує деякі зацікавлені сторони, але він може поставити акцент на питаннях, далеких від основної місії компанії. Наприклад, заходи регулятивних штрафів оцінюють тільки екологічну “гігієну” компанії, яка може знизити ризик, але не стимулює керівників до збільшення більш широкого впливу компанії на навколишнє середовище.

Який підхід краще? Бонуси залежать в значній мірі або виключно від успіху керівників у використанні великих стратегічних можливостей, пов’язаних зі стійкістю. Шляхом натискати верхню команду для того щоб піти на образу стратегічно, це зміна приносить роботу висувати стійкість від периферії справи до свого серця.

Хоча не всі підприємства сьогодні в змозі реалізувати великі стратегічні ініціативи, засновані на стійкому мисленні, можливості для їх реалізації швидко ростуть. За даними опитування ООН і Accenture, 63% керівників вважають, що стійкість призведе до серйозних змін в їх бізнесі в найближчі п’ять років. І якщо цей зсув в кінцевому підсумку визначає, які компанії процвітають в майбутньому, то цілком ймовірно, що цілі стимулювання повинні застосовуватися до сміливих бізнес-можливостям.

Наприклад, один великий виробник важкого устаткування переслідує 14 цілей в області сталого розвитку. Тільки одне з них, однак, стоїть поза як великий і стратегічний, з перспективою значних повернень: ремануфактурінг продукти і компоненти, які можуть зберегти гроші клієнтів, розширюють життєві цикли довговічності вироби, і повторно використовують матеріали. Логічної мірою для досягнення цієї мети-заходом для ув’язки стимулів-був би зростання доходів від реконструкції і відновлення або відсоток доходів або прибутків, отриманих від обох видів діяльності.

Обмежуючи кількість цілей сталого розвитку в своїх стимулах, компанії можуть мати величезну силу, щоб змінити поведінку лідерів. Бонус авто виконавчого директора може залежати від просування електромобіля компанії, підключеного і автономного транспортного засобу або бізнесу по спільному використанню поїздок. Керівники фінансових компаній можуть бути винагороджені за відсоток доступного капіталу, який виділяється на гідні стійкі проекти, такі як поновлювані джерела енергії або стійке сільське господарство.

Поради директорів повинні вимагати від керівництва абсолютно нових видів стратегічного мислення, яке не тільки робить компанію більш стійкою, а й допомагає постачальникам і клієнтам стати такими. Якщо ви будете компанією їжі, то можете ви зробити здорові продукти які адресують зростаючі тарифи огрядності, мочеізнуренія, і захворювання серця? Якщо ви працюєте в сільському господарстві, чи можете ви створити штами рису, які ростуть в меншій кількості води і дають більше для фермерів? Якщо ви перебуваєте в охороні здоров’я, чи можете ви поліпшити якість медичної допомоги для співробітників в компаніях, які ви страхуєте?

Щоб прийняти цей підхід близько до серця, дошки повинні задати кілька запитань:

Де компанія має унікальну можливість диференціюватися?
Чи володіє компанія основними компетенціями або може придбати їх, щоб скористатися цією можливістю?
Чи є достатня віддача від інвестицій в довгостроковій перспективі, щоб виправдати просування вперед?
В знак того, що багато керівників думають саме в цьому напрямку, недавнє опитування McKinsey роздрібних торговців і виробників споживчих товарів показав, що майже половина з тих, хто робить ініціативи в сфері сталого розвитку, переслідують нові можливості для бізнесу або зростання.

Це не означає, що компанії повинні відмовитися від традиційних стратегій зниження витрат, зниження ризиків і збереження “ліцензії на діяльність”. “І коли ці стратегії є ключовими для бізнесу, плани стимулювання повинні пов’язувати бонуси з їх виконанням. Якщо вам потрібна вода для напоїв – подумайте Coca-Cola або PepsiCo – бонус за збереження джерел води буде стратегічним. Якщо вам потрібні рудні тіла для видобутку-подумайте Rio Tinto або Teck Resources – бонус за захист навколишнього середовища вищого рівня буде мати сенс. Якщо вам потрібно Продам нстріровать відповідні трудові практики-подумайте, що Mcdonald’s, Dunkin ‘і Nestlé – бонус, заснований на пом’якшення ризиків, може мати вирішальне значення (як і надання бонусів за подряпини, якщо ризики не виявлені до тих пір, поки не буде завдано шкоди).

Зрозуміло, директорам слід продовжувати відслідковувати і розкривати багато інших аспектів діяльності ESG. Фактично, вони повинні наполягати на тому, щоб бачити показники ESG в корпоративних або індивідуальних оціночних картках, гарантуючи, що керівники діють відповідально, знижують ризики і дотримуються правил. Потім комітет з компенсацій може на свій розсуд скорегувати розмір заробітної плати з урахуванням фактичних показників стійкості в цих областях. Крім того, показники стійкості можуть бути враховані в цілях окремих керівників або бізнес-підрозділів, а не використовуватися в цілях всієї компанії.

Як і у випадку з усіма цілями стимулювання керівників, директорам необхідно ретельно вибирати, щоб уникнути непередбачених наслідків. Мотивують чи нові цілі небажані компроміси? Якщо керівники досягають цільових показників стійкості при неприйнятних витратах, необхідні гарантії, щоб виплати залежали від дотримання основних фінансових показників. Однак директорам слід як і раніше зосереджувати увагу на виділення обмеженого числа цілей в галузі сталого розвитку, що дають найбільшу віддачу. І ця цінність повинна бути такого масштабу, що вона буде стимулювати керівників йти за нею, в свою чергу, даючи найбільшу винагороду акціонерам, іншим зацікавленим сторонам і суспільству.

автор: Seymour Burchman

оригінальна стаття: Harvard Business Review