Дослідження показують, що іммігранти допомагають підприємствам зростати. Ось чому

FERNANDO TRABANCO FOTOGRAFÍA/GETTY IMAGES

Добре задокументовано, що іммігранти непропорційно надають підприємницьку діяльність. Це справедливо як в Сполучених Штатах, де вони представляють 27,5% всіх підприємців, але лише 13% населення, а також у багатьох інших країнах світу.

Іммігранти, в середньому, вносять вдвічі більше коштів на підприємницьку діяльність у США, як це роблять громадяни, що живуть в країні. Але іммігранти не просто створюють більше підприємств; вони створюють більш успішні. Навчальна школа Гарвардської бізнес-школи, яка порівнює іммігрантських бізнесів з вітчизняними, засвідчила, що компанії, які засновані іммігрантами, працюють краще з точки зору зростання зайнятості на три-і шестирічний часовий проміжок. Автори дослідження, Вільям Р. Керр і Сарі Пеккала Керр, прийшли до висновку, що компанії, що очолюють іммігрантів, ростуть швидше і, швидше за все, виживуть на тривалий термін, ніж вітчизняні компанії.

Чому це так? Дослідники не зовсім впевнені, але, як сказав Вільям Керр: “Сам же вчинок когось, хто рухається по всьому світу, часто залишаючи сім’ю, може вибрати тих, хто дуже визначений або більш толерантний до бізнес-ризиків”. Важливо підкреслити, що не всі іммігранти або неіммігранти однакові, і, очевидно, величезна кількість мінливостей між особами. Однак багато хто з якостей, які, імовірно, примушують іммігрантів досягти успіху в побудові власного бізнесу, є причиною того, що ви повинні взяти їх на роботу, щоб допомогти вам побудувати свій бізнес.

Ріст світогляду

Успіх у сучасному діловому середовищі вимагає наявності «розумового мислення». Людина з розумовою думкою вважає, що їхні таланти не застійні. Вони вважають, що зможуть більше робити, працюючи, висуваючи хороші стратегії та беручи внесок від інших. Такі люди досягають більше, ніж люди з фіксованим настроєм, які, як правило, думають, що вони народилися лише з певними вродженими талантами, які навряд чи зміниться.

Концепція, яка тісно пов’язана з “ростом світоглядом”, – це “іммігрантський настрій”. Люди, які готові викорінити своє життя в пошуках щось кращого, є тими людьми, які прагнуть до змін, відбуваються самі. Перехід на нову країну також має високий рівень впевненості у здатності до змін та високий рівень толерантності до невизначеності. Що більш важливо, вони вважають, що вони здатні фіксувати речі та адаптуватися, як тільки вони туди потрапляють.

Незахищуваність нових викликів і активне досягнення ними є надзвичайно важливими для довгострокового виживання бізнесу. Ті компанії, які не постійно інновацій та адаптації разом з досягненнями технології та змін у суспільстві, з часом бачать, що їх продукти або послуги втрачають своє значення. Тим часом, конкуренти, або просто нові та кращі способи роботи, заміняють їх.

Зростання вимагає, щоб підприємства переглядали зміни як обов’язкові, а не факультативні. Іммігранти, які є ветеранами змін, швидше за все, допоможуть підприємствам залишатися конкурентоспроможними та процвітати.

Адаптивність

Це вимагає навичок адаптації, щоб вижити, не кажучи вже про процвітання, на новому місці. Коли ви знаходитесь у новій культурі, і особливо якщо ви вивчаєте нову мову, потреба у змінах не є одноразовою, а скоріше постійною щоденною вимогою. Ось чому навіть іммігранти, які, можливо, прийшли з багатих або привілейованих фондів у своїй рідній країні, як правило, швидко втрачають будь-яке почуття права. Адаптація може бути болісним та важким процесом, який постійно відбувається. Це змушує переосмислити знайомого і вимагає від людини внесення змін у те, як вони думають і вчиняють.

Дхармеш Шах, засновник та технічний директор на HubSpot та іммігрант до Сполучених Штатів, пише про багато змін, які він робив на постійній основі, щоб вписатися, від позбавлення свого акценту, зміни свого зовнішнього вигляду та навіть тимчасового зміни його ім’я для Давида.

І тут іммігранти можуть запропонувати вигоду роботодавцям. Підприємства все частіше вважають, що швидка адаптація необхідна для успіху в умовах сучасного конкурентного середовища. Наймання іммігрантів може допомогти вам побудувати організаційні м’язи адаптації, що дозволить вашої компанії бути більш сприйнятливими та керувати постійними змінами, необхідними для бізнесу сьогодні.

Різноманітність і включення

Іммігранти, як правило, покращують етнічне та мовне різноманіття компанії, а також приносять безліч унікальних досвіду, досвіду та знань на робочому місці. І компанії привертають увагу до досліджень, які вказують на те, що фірми з більш різноманітними людьми з персоналу мають більш здорові фінансові показники, в основному тому, що неоднорідні команди, як правило, перевершують команди з великою кількістю схожих людей.

Але наймати більш різноманітну робочу силу – це лише половина рівняння. Не даючи людям рівних шансів брати участь і по-справжньому інтегрувати їх у всі аспекти бізнесу, команди не зможуть досягти високої продуктивності дуже швидко, і унікальні аспекти людей не будуть мати найбільшого впливу. Саме тут потрапляє інтеграція.

Іммігрант знає як це, відчувати себе аутсайдером. Протягом всієї своєї кар’єри я помітив, що люди з моїх команд, які або емігрували в нову країну або витратили великий час, що живуть за кордоном, дуже чутливі до того факту, що інші можуть не відчувати себе включеним. Вони, як правило, більш схильні до заохочення інклюзивного способу праці, ніж працівники без цього досвіду. Вони також більше усвідомлюють, що інші можуть зробити свій власний досвід. Таким чином, вони, як правило, більш готові чути голоси, які могли б стати нечуваними в діловому середовищі. Оскільки вони зазнали, що з перших рук мають бути різними, вони також можуть більше відповідати реальності дискримінації, як брутальним, так і більш розповсюдженим тонким видом. Це, в свою чергу, може змусити їх прагнути запобігти появі своїх колег.

Глобальна готовність

Одна з найчастіше не помічених вигод, яку іммігранти приносять в бізнес-контексті, полягає в тому, що вони мають міжнародний досвід. Знання інших культур та мов не може здаватися критичним для бізнесу, яке ще не продають за межами своєї рідної країни, але для того, щоб продовжувати зростати, майже кожен бізнес переживає точку, в якій їм потрібно розширювати межі кордонів. І сьогодні, коли більшість підприємств мають онлайн-присутність, вони є глобальними з першого дня.

Більшість компаній не готові займатися глобальним бізнесом з першого дня. Вони орієнтують свою фірму на потреби власного домашнього ринку. І коли вони йдуть глобально, це, як правило, болісний процес, наповнений величезним організаторським навчанням і зростаючими болями.

Люди, які приносять досвід з іншої країни та культурного контексту, можуть, швидше за все, перешкоджати компанії брати на себе такі болі, одночасно прискорюючи організаційні знання компанії про те, як стати глобальною компанією. У своїй ролі на HubSpot, провідній міжнародній експансії та стратегії компанії, я виявив, що багато співробітників, які мають імміграційний досвід, як правило, думають про потенційні міжнародні проблеми набагато раніше. Вони не просто думають про ринки, на яких ви зараз перебуваєте, і про клієнтів сьогодні. Вони мають більш глобальний погляд на саму життя, і вони приносять цю перспективу до їх щоденної роботи. Вони розробляють процеси та роблять свою роботу таким чином, що позбавляє світового тертя після того, як бізнес виросте на нові ринки.

Інтеграція транскордонного досвіду у ваш бізнес

Ось кілька практичних способів, щоб переконатись, що ваша компанія набирає адаптивних людей з розсудливим поглядом та міжкультурним досвідом:

Інвестуйте у мобільність та експертизу з питань імміграції. Часто кандидати, які іммігрували, можуть вимагати додаткової підтримки для забезпечення відповідності законодавству та нормам, особливо стосовно віз та вимог до праці. Переконайтеся, що ваша юридична команда може підтримати вас, щоб ви могли порадити про специфіку в цій галузі.

Додайте міжнародний або міжкультурний досвід до ваших приорітетів. Чітко пояснити свої пріоритети для вашої команди підбору персоналу. Вони можуть допомогти додавати міжнародний досвід як бажану якість у посадових інструкціях, інструментах перевірки тощо. Ви також можете сказати, що вони шукатимуть людей, які народилися у вашій рідній країні, але провели значну частину свого життя за кордоном або мати інший міжкультурний досвід.

Відзначайте людей, які знають декілька мов. Не завжди легко визначити, чи хтось прийшов до вашої країни з іншого, просто переглянувши їх резюме, особливо якщо вони отримали вищу освіту після того, як вони з’явилися тут. Професійні профілі, такі як LinkedIn, дозволяють фільтрувати мову, щоб швидко знаходити людей з міжнародним досвідом. Також розгляньте питання про додавання мовної компетенції до існуючих систем, щоб ви могли визначити співробітників, які вже можуть мати це, якщо їхні менеджери не будуть в курсі.

Виглядайте за кандидатами з адаптивним світоглядом. Вам не потрібно бути іммігрантом, щоб продемонструвати багато якостей, які роблять іммігрантів успішним у бізнесі. Зверніть увагу на працівників, які не ухиляються від змін, і мають досвід роботи з вибору іноземного знайомого. Шукайте людей, які зробили серйозні кар’єрні орієнтири, подолали незвичні чи серйозні проблеми або іншим чином проявляли ознаки готовності досліджувати незвідану територію під час адаптації та процвітання в цьому процесі.

Заохочуйте співробітників отримати міжнародний досвід. Якщо у вас є офіси за межами вашої країни, розгляньте можливість створення стимулів для працівників витрачати більше часу на роботу в цих офісах. Витрати можуть скластись, але ніщо не замінює цінність життя та роботи в іншій країні незалежно від того, наскільки довго, щоб допомогти їм зробити більш значущий внесок у свій бізнес, особливо якщо міжнародний бізнес є ключовою частиною заправки вашої загальної глобальної зростання.

автор: Nataly Kelly

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Ерудит краще, ніж спеціалісти, і навпаки

HBR STAFF/WRAGG/GETTY IMAGES

Який найкращий спосіб підвищити творчість у вашій команді? Там насправді немає простої відповіді. Навіть дослідження розбите на найкращий підхід.

Один з точок зору полягає в тому, що ключем до творчих досягнень є здатність поєднувати або використовувати різні галузі знань. Врешті-решт, кожне нововведення якимось чином рекомбінує або переосмисляє те, що вже існує.

Багато досліджень виявили, що кращі ідеї виходять з поєднання поглядів з полів, які, здається, не пов’язані. Наприклад, винахід компанією “Чарльз Беббідж” обчислювальних машин, що працюють на основі перфокарт, основи сучасних комп’ютерів, був натхненний знанням Беббіджа про індустрію шовкового ткацтва, в якому використовувалися карти з отворами для створення візерунків у шовковій тканині. Аналогічним чином, революційна ідея Генрі Форда про конвеєр з виробництва легкових автомобілів була натхненна пилорами Singer та машинами для м’ясного пакування.

Виходячи з цього мислення, ви можете спробувати зробити свою команду більш креативною, заохочуючи працівників вивчати нові галузі або наймати більше широкого загалу, людей, які мають різний досвід та досвід. Вони можуть з’єднувати точки, де інші не бачать посилання.
Але інші дослідження виявили, що існують витрати на узагальнення. Як кажуть, гнізда всіх операцій не є майстрами ніхто. Ця лінія досліджень стверджує, що фахівці, з їх глибшим розумінням предмету, можуть краще визначити і використовувати нові можливості.

Наприклад, дослідники Сара Каплан та Кейван Вакилі виявили, що рекомбінація ідей з одного профілю спеціалізації, а не декількох областей, призвела до більш новаторських нововведень у сфері нанотрубок. Фахівці також можуть простіше співпрацювати, оскільки зрозуміліше, як слід розділити роботу.

Ці моменти означають, що вам краще наймати працівників, які мають дуже глибокий досвід у важливій сфері, або заохочуючи своїх співробітників стати справжніми спеціалістами у будь-якій своїй діяльності. Існує чимало доказів, що підтримують обидві сторони, тому ми припускаємо, що обидві, мабуть, правильні.

Але тут повинні бути певні обставини, за якими висвітлюють узагальнювачі та інші, на яких фахівці роблять. У майбутньому документі в Адміністративній науці щоквартально ми вивчали, що це таке. Ми теоретизували, що переваги бути загальним є найсильнішими у сферах з більш повільними темпами змін. У цих сферах (думаю, про нафту і газ, видобуток корисних копалин) фахівцям буде складно виробити нові ідеї та виявляти нові можливості, тоді як загальновідводи зможуть знайти натхнення з інших областей.

Ми також теоретизували, що ситуація перемикається на поля, що мають швидкі темпи змін. У цьому випадку (думайте швидко розвиваються полів, таких як квантові комп’ютери та редагування генів), загальні спеціалісти можуть намагатися бути в курсі останніх, а фахівці можуть легше зрозуміти нові технічні розробки та можливості, коли вони виникнуть.

Щоб протестувати це, нам потрібно було вивчити місцевість, де деякі області зазнали раптової зміни темпу, а інші поля залишалися стабільними. Це саме те, що відбулося в теоретичній математиці після розпаду Радянського Союзу. У 1980-х рр. Радянські математики в значній мірі випередили своїх західних колег у деяких галузях теоретичної математики (наприклад, інтегральні рівняння), але не в інших (комутовані кільця та алгебри). Коли Радянський Союз впав, величезний магазин наукових досягнень раптово став доступним для західних математиків. Це посилило темпи змін на полях, де Радянський Союз випереджав Захід. Теоретична математика також є полем, яке дозволило нам розрізняти спеціалістів та спеціалістів. Наприклад, лауреат Італійської медалі поля Енріко Бомбері відомий тим, що він об’єднує ідеї з широко відмінних областей математики. На відміну від лауреата французької поліцейської медалі Лоран Шварц провів більшу частину своєї кар’єри, працюючи над розподілом.

Ми порівняли математиків, які працювали у сферах, які зазнали швидких змін (переважно, підполе математичного аналізу, наприклад, інтегральні рівняння, рівняння в приватних похідних та аналіз Фур’є) з тими, хто працює в менш впливових полях (переважно підполях алгебри та геометрії, таких як кільця і алгебри та комбінаторики). Потім ми відстежували продуктивність понад 4000 математиків протягом періоду 1980-2000 рр. – 10 років до та 10 років після розпаду Радянського Союзу. – Використовуючи великий набір даних публікацій та цитаткових даних, наданих Американським математичним товариством. Ми квантифікували рівень спеціалізації математиків на основі їхніх академічних публікацій.
Ми визначили фахівців як дослідників, які опублікували лише в одному розділі теоретичної математики та генералістів як дослідників, які опублікували в декількох областях. Ми виміряли зміни у креативному висновку спеціалістів та спеціалістів, у галузях швидкого розвитку та замедлень, за кількістю опублікованих наукових робіт. Оскільки публікації різняться за якістю, ми також скорегували за кількістю цитат пізніше отримано.

Звичайно, теоретична математика є унікальною обстановкою, але це дозволило точно визначити, як збільшення темпів змін впливає на творчість фахівців та фахівців. Результати наших аналізів підтверджують нашу теорію.

Радянський колапс змінив темпи змін по-різному для різних галузей теоретичної математики. У сферах, які не сильно змінилися (більш повільні темпи), спеціалісти були трохи менш продуктивними, ніж загальними, але цей розрив значно зросла після колапсу. Наша регресія оцінює скорочення на 22% у виданнях спеціалістів із зваженими публікаціями на рік, у порівнянні з загальними відомими у тих же галузях, що мають повільні темпи. (Це число означає середню зміну розриву продуктивності між десятиріччям попереднього та десятиліття після розпаду Радянського Союзу та отримано після того, як контролює зміни в тенденціях публікації з часом та за різними індивідуальними характеристиками, такими як вік, стать та освіта.) У найбільш постраждалих областях (швидкі темпи) відбулося зворотне.

Тоді як перед крахом спеціалісти були трохи більш продуктивними, ніж загальними, після розпаду цей розрив збільшився, оскільки продуктивність фахівців збільшилася, тоді як загальновісти зменшувались. Більш конкретно, згідно з нашими регресіями, спеціалісти нарешті опублікували на 83% більше цитрових статей, ніж узагальнювачі за 10 років після колапсу, порівняно з 10 роками раніше.

Не тільки генералісти в районах, що швидко розвиваються, працюють гірше, ніж фахівці, але вони також працювали гірше, ніж загальновживані, у районах з більш повільними темпами.

До розпаду продуктивність генералів з двох областей була дуже подібною. Після колапсу генералісти в районах, які швидко розвивалися, знизили продуктивність праці та опублікували на 37% менше цитованих статей, ніж у загальному обсязі, що належать до регіонів з низьким рівнем розвитку. Інакше кажучи, генералісти, як видається, є відносно успішними, якщо темпи змін не є надто швидкими, але їх продуктивність зменшується, коли темпи змін зростають.

У той же час фахівці, як видається, працюють краще, коли темпи зміни прискорюються. Наше дослідження показує, що два види можливостей можуть покращити творчу ефективність. Одне з них – це можливість об’єднати ідеї по тематиці. Це непросто, оскільки ідеї, які є успішними в одній галузі, можуть не мати успіху в іншому, але це може окупитись, особливо якщо поле, у якому ви працюєте, є відносно застоєм.

Інша – це здатність ефективно будувати прогрес у вашій галузі та використовувати можливості, що виникають на кордоні, що може бути особливо цінним, коли процес швидко розвивається.

Не існує єдиної стратегії, спрямованої на підтримку творчості. Але наше дослідження показує, що лідери повинні оцінювати кількість спеціалістів та спеціалістів, які вони мають у своїй команді. Якщо темпи змін є повільними, то, скоріше за все, команди зможуть скористатись широкомасштабними фахівцями, які зможуть кинути виклик галузевим припущенням та втілювати нові ідеї. Якщо темпи змін є швидкими, команди зможуть скористатися спеціалістами, які, швидше за все, допоможуть команді інноваційно.

автори: Florenta Teodoridis, Michael Bikard, та Keyvan Vakili

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Китайські активісти використовують Blockchain для документації #MeToo Stories

CARDUUS/GETTY IMAGES

Одна з наших основних робочих місць, коли викладання та консультування студентів, які думають про заснування компаній блокчени, полягає у тому, щоб задати їм питання про те, чи дійсно їхня ідея потрібна. Цілісність даних – це головна перевага технології блокчейнів, і кілька питань допоможуть з’ясувати, чи це конкретна проблема для даного бізнесу чи випадку використання:

Якщо дані, які збирає мій бізнес, пошкоджені, скільки людей страждає?
Чи сторонні (можливо, хакери) мають стимули спотворювати або змінювати дані, на яких базується моє підприємство?
Скільки моє підприємство залежить від того, як інші люди можуть довіряти даним, на якій вона побудована?
Візьмемо, наприклад, цифрову валюту – перше для випадку використання блочного шаблона. Там, якщо дані пошкоджені або спотворені сторонніми людьми, люди втрачають реальні гроші, а аутсайдер, який розбиває дані, отримує гроші, роблячи такі напади вірогідними і побоюватися. Тому ніхто не буде приймати цифрову валюту, якщо не довіряти, що їх дані не будуть пошкоджені або спотворені. Іншими словами, є принаймні така правдоподібна причина, чому ви хочете, щоб технологія blockchain керувала валютними операціями.

Проте занадто часто ідеї запуску блочного циклу насправді не потребують блокчай. Їх дані насправді не є цінними або унікальними, оскільки дають стороннім суб’єктам достатні економічні стимули для запуску атак, щоб спробувати, пошкодити або іншим чином змінити це. Саме тому нещодавнє використання технології блокчейнів у Китаї у відповідь на рух #MeToo настільки цікаве.

Наприкінці 2017 року в китайських соціальних мережах поширюється кількість розповідей про сексуальні домагання та зловживання позицією в китайських університетах. Спочатку цей рух отримав назву woeshi, китайське правопис “Me Too”. Китайський уряд та технологічні платформи намагалися відфільтрувати такі історії шляхом цензури різноманітних хеш-тегів та ключових слів, які використовувалися учасниками кампанії Weibo та Wechat. По-перше, воєші було піддано цензурі, а потім #MeToo, і, нарешті, “Rice Bunny”, яка має таку саму вимову як “Me Too” на китайській мові. В результаті, учасники кампанії звернулися до технології блок-чейнів, щоб записати їхні історії під назвою “Кожна сніжинка”. Цей веб-сайт просто використовує блок-чейнову книгу для запису історій про сексуальні домагання.

Це варіант використання, який відповідає трьом критеріям, викладеним вище. Жертви відчайдушно прагнуть не піддаватися цензурі; інші сторони глибоко зацікавлені в їх цензурі; і люди можуть знайти значення лише в історіях про дискримінацію, якщо вони не були піддані цензурі. “Кожна сніжинка” – це переконливий випадок, коли блокчан допоміг людям подолати реальну проблему цілісності даних.

Проте цей проект також висвітлює деякі проблеми використання технології блокчейнів.

Загальна слабкість використання блокчейнів полягає в її взаємодії з іншими технологіями та решти світу. Я вже писав раніше про проблему “останньої милі” в блокчайені. У цьому випадку завдання “останньої милі” виникає з того факту, що все ще можна обмежити доступ до даних, створених на блокчані, наприклад, заборонивши веб-сайт відображає це.

Останнє, мабуть, найбільший виклик нашій конфіденційності живе в тому, що цифрові дані, як правило, живуть вічно, якщо хтось не намагатиметься його видалити. Блокчай є ще більш екстремальним; це майже гарантує, що дані залишаються назавжди. Виправлення не можна зробити. Історії неможливо змінити. Це викличе проблеми. Що стосується костюмів з наклепом, коли записи не можуть бути видалені з blockchain? Як щодо “права бути забутим”, який вбудований в політику конфіденційності в деяких країнах? У випадку сексуальних домагань це не лише питання захисту обвинуваченого. Що робити, якщо жертва з жалем висловлює публічну заяву і хоче її зняти, можливо, щоб захистити їхню конфіденційність чи навіть їхню безпеку?

Тим не менш, “Кожна сніжинка” натякає на можливості блокчейна в нашому “постигованому” світі. Не кожна цікава ідея чи бізнес-пропозиція вимагає блокчай. Але там, де цілісність даних є суттєвим, вона може бути перетворюючою.

автори: Catherine Tucker та Yudan Pang

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Коли компанії повинні інвестувати в підготовку своїх співробітників – і коли вони не повинні

PHOTODISC/GETTY IMAGES

Згідно з однією галузевою доповіддю, американські компанії витратили понад 90 мільярдів доларів на навчання та розвиток в 2017 році, збільшившись на 32,5% порівняно з попереднім роком. Попри те, що багато фахівців підкреслюють важливість та переваги розвитку працівників – більш конкурентну робочу силу, збільшення кількості працівників та залучення працівників, критики вказують на болісний недолік результатів цих інвестицій. В кінцевому рахунку, існує істина в обох аспектах. Підготовка корисна часом, але часто не вдається, особливо, якщо вона використовується для вирішення проблем, які вона фактично не може вирішити.

Багато хто добре намічені лідери бачать тренування як панацею до очевидних можливостей навчання або поведінкових проблем. Наприклад, кілька місяців тому глобальна компанія з фінансових послуг запропонувала мені розробити семінар, щоб допомогти своїм співробітникам бути менш бюрократичним та більш підприємницьким. Їхня мета полягала в тому, щоб навчити людей перестати чекати на схвалення своїх босів, і, натомість, відчувають себе правом приймати рішення самостійно. Вони сподівалися, що в результаті рішення буде прийнято швидше. Незважаючи на те, що компанія, здається, прагне інвестувати, навчальна програма не була правильним способом запровадити нову поведінку, яку вони хотіли, щоб їхні співробітники навчались.

Навчання може бути потужним середовищем, коли є докази того, що основною причиною навчання потреба є нерозвиненою майстерністю або дефіцитом знань. У цих ситуаціях чудово працює прекрасно розроблена програма з індивідуальним вмістом, відповідним матеріалом справи, практикою створення навичок та остаточним вимірюванням навичок. Але, у випадку з цією організацією, брак навичок мало пов’язаний з їхньою проблемою. Після того як запитали лідерів організації, чому вони відчували потребу у навчанні, ми виявили, що корінні причини їхньої проблеми пов’язані з більшою частиною:

  • Неефективні процеси прийняття рішень, які не вдалося з’ясувати, які лідери та групи володіють рішеннями.
  • Вузько розподілена влада, зосереджена на вершина організації
  • Ні вимірні очікування, що працівники приймають рішення
  • Немає технологій для швидкого переміщення інформації тим, хто потребує їх для прийняття рішень

Враховуючи ці системні проблеми, навряд чи програма навчання матиме продуктивний або стійкий результат. Гірше того, це могло мати зворотний зв’язок, що призвело до того, що керівництво не доторкається до ситуації.

Навчання є наслідком мислення, а не викладання. Це трапляється, коли люди роздумують і вибирають нову поведінку. Але якщо робоче середовище не підтримує цю поведінку, добре навчений працівник не змінить ситуацію. Ось три умови, необхідні для забезпечення тренувального рішення.

1. Внутрішні системи підтримують знову бажану поведінку. Визначення небажаної поведінки – це, безумовно, ключ до того, що щось потрібно змінити. Але витоки такої небажаної поведінки можуть не бути недостатньою майстерністю. Індивідуальну поведінку в організації впливають багато чинників, таких як: наскільки чітко визначаються менеджери, спілкуються та дотримуються пріоритетів, які цінності та посилення культури, як вимірюється та винагороджується продуктивність, чи скільки є рівнів ієрархії. Всі вони відіграють певну роль у формуванні поведінки працівників. У вищезгаданому випадку люди не поводились бездоганно, тому що вони не знали краще. Процес прийняття рішень компанії забороняє їм поводитись іншим чином. Багато рівнів схвалення були потрібні навіть для тактичних рішень. Доступ до основної інформації був обмежений високопоставленими менеджерами. Культура посилюється, просячи дозволу на все. Якщо ці питання не будуть розглянуті, семінар виявиться марним.

2. Існує зобов’язання щодо змін. Будь-яка ретельна організаційна оцінка не тільки визначить навички, необхідні для розвитку працівників, а також розкриє умови, необхідні для посилення та підтримки цих навичок після впровадження навчального рішення. Просто тому, що організація визнає чинники небажаної поведінки, це не означає, що вони відкриті для їх зміни. Коли я піднімав очевидні проблеми з організацією вище, я отримав класичну відповідь: “Так, так, звичайно, ми знаємо, що ці проблеми не допомагають, але ми думаємо, що якщо ми зможемо розпочати роботу семінару, ми покладемо імпульс і то потрапляйте до цих пізніше “. Це, як правило, код для” Це ніколи не відбудеться “. Якщо організація не бажає вирішувати причини проблеми, навчання не принесе свої передбачувані переваги.

3. Тренінгове рішення безпосередньо служить стратегічним пріоритетам. Коли організація застосовує нову стратегію – наприклад, запуск нового ринку чи продукту – навчання може відігравати вирішальну роль у забезпеченні людей навичками та знаннями, необхідними для досягнення цієї стратегії. Але коли тренувальна ініціатива не має помітної мети або кінцевої мети, ризик невдачі підвищується. Наприклад, один із моїх клієнтів розгорнув майстер-клас з обережністю в компанії.

Я поцікавився кількома співробітниками, що вони думали, вони сказали: “Це було цікаво. Принаймні, це вийшло за мене на дві години від моєї кабіни. Коли я попросив спонсорську виконавцю пояснити свій розумовий процес після тренінгу, вона сказала: “Дані про залучення працівників показують, що наші люди відчувають напружений та перевантажений роботою, тому я думав, що це буде будь ласка, допоможіть їм зосередитись і зменшити напругу “. Але коли я запитав її, що викликає стрес, її відповідь була менш визначеною:” Я насправді не знаю, але більшість негативних даних надходили від Millennials, і вони скаржаться про переобтягання. Крім того, вони люблять такі речі “. Вона вважала, що її тренувальне рішення має стратегічну актуальність, оскільки він пов’язаний з життєво важливою метрикою працівників. Але оцінки показали, що, хоча працівники виявили, що тренування “цікаві”, це фактично не зменшує їх стрес. Існує безліч причин, через які робоча навантаження може спричинити стрес працівників. Тому енергія цього менеджера була б краще спрямована на спробу визначити ці причини у своєму конкретному відділі та відповідно вирішувати їх, незважаючи на її добрі наміри. Якщо ви збираєтеся вкладати мільйони доларів у навчання компанії, будьте впевнені, що це вирішення стратегічних потреб в навчанні. Крім того, переконайтеся, що ваша організація може і буде підтримувати нові навички та знання, звернувшись до більш широких факторів, які можуть загрожувати їхньому успіху. Якщо ви не впевнені в цих умовах, не витрачайте гроші.

автор: Ron Carucci

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Найкращі виконавчі керівники у світі 2018 року

NEIL JAMIESON

У бурхливі часи стійкість і стійкість можуть бути важливими чеснотами. Ці якості проявляються у 100 чоловіків та жінок, які досягли певного місця в рейтингу HBR в 2018 році у топ-менеджерів світу. Вони стикаються з безліччю зовнішніх силах-підкованих конкурентів, вимогливих клієнтів, вигідних інвесторів, політичних та економічних факторів. Тим не менш, їхні компанії показали чудову здатність підтримувати динаміку: сімдесят із 100 лідерів у рейтингу минулого року виграли досить добре, щоб досягти відмінності ще раз цього року, у тому числі Пабло Ісла, іспанського швидкого роздрібного гіганта Inditex, який повторює як виконавчий диретор номер один.

Ця послідовність є результатом не лише незмінного стилю керівництва, а й того, як HBR оцінює ефективність. У діловому світі, який часто здається одержимим сьогоднішньою ціною на акції та чисельністю цього кварталу, наш рейтинг займає тривалий погляд: він базується, перш за все, на фінансовій прибутковістю кожного керівника на посаді, і тому, що ці керівники були успішними, багато хто користувався довгостроковими перспективами в роботі. (Керівники у списку перебувають на середньому місці в 16 років, у порівнянні з середнім показником у 2017 році – 7,2 років для 500 керівників S&P). Для розрахунку остаточного рейтингу ми також враховуємо оцінку кожної компанії з екологічних, соціальних , та питань управління (ESG).

Для складання нашого списку найкращих виконавців у світі ми розпочали роботу з компаніями, які наприкінці 2017 р. Перебували у S&P Global 1200 – індексі, що складається з 70% світової капіталізації фондового ринку, і включає компанії на Півночі Америка, Європа, Азія, Латинська Америка та Австралія. Ми визначили генерального директора компанії, але, щоб переконатись, що ми маємо достатній досвід для оцінки, виключили людей, які працювали на роботу менше двох років. Ми також виключили керівників, засуджених за злочин або арештованих. Усе сказано, ми опинилися 881 керівником з 870 компаній. (Кілька компаній мали співзасновників). Ці керівники керували підприємствами, розташованими у 29 країнах.

Наша дослідницька група, яку очолює Нана фон Бернут та за підтримки coders Onorina Buneanu та Clara Frank, а програмісти даних Morand Studer та Daniel Bernardes від Eleven Strategy Consultants, зібрали щоденні фінансові дані для кожної компанії від Datastream та Worldscope, починаючи з першого день на роботу та закінчуючи 30 квітня 2018 року. (Для керівників, які прийшли на посаду до 1995 року, ми обчислили прибуток, використовуючи дату початку 1 січня 1995 року, тому що до цього часу доходи, отримані від промисловості, були недоступні.)

Ми розрахували три показники для кожної посади керівника компанії: загальний дохід від акціонерів, який відкоригував країну (включаючи реінвестовані дивіденди), що компенсує будь-яке збільшення прибутку, що пояснюється лише поліпшенням на місцевому фондовому ринку; регульована галуззю TSR (включаючи реінвестовані дивіденди), яка компенсує будь-яке збільшення, яке виникає внаслідок зростання стану в загальній галузі; та зміна ринкової капіталізації (скоригована на дивіденди, випуски акцій та викуп акцій), виміряні у доларах США, скоригованих на інфляцію. Потім ми оцінювали кожного генерального директора – від 1 (кращого) до 881 (найгіршого) за кожну фінансову метрику та усереднювали три рейтинги, щоб отримати загальний фінансовий рейтинг.

Включення трьох показників є збалансованим та надійним підходом. Незважаючи на те, що ризики, приведжені до коригування та з урахуванням індустрії, ризикують схилятися до невеликих компаній (легше отримувати великі прибутки, якщо ви починаєте з невеликої бази), зміна ринкової капіталізації наближається до більшого компаній.

Щоб оцінити ефективність роботи з нефінансових питань, HBR консультувалася з Sustainalytics, провідним постачальником досліджень та аналізу екологічних, соціальних та управлінських питань (ESG), які працюють переважно з фінансовими установами та управляючими активами, а також з CSRHub, який збирає, збирає та нормалізує ESG дані з дев’яти дослідницьких фірм і працюють переважно з компаніями, які хочуть покращити свою продуктивність ESG.

Ми обчислили один рейтинг ESG, використовуючи рейтинги Sustainalytics, і один з яких використовує рейтинги CSRHub для кожної компанії у нашому наборі даних. Для розрахунку остаточного рейтингу ми поєднали загальний фінансовий рейтинг (з вагою 80%) та двома рейтингами ESG (масою 10% кожна), за винятком керівників, які залишили свій офіс до 30 червня 2018 року.

Список найкращих виконавчих директорів HBR був задумана Мортеном Т. Хансеном, Гермінією Ібаррою та Урсом Пейєром. Попередні рейтинги були опубліковані в HBR в 2010 році та щорічно починаючи з 2013 року; в рейтингах до 2014 року використовувалися різні методології. Завантажте дані за рейтингом Це фокус на номери кар’єри призводить до рейтингу з обмеженим річним коефіцієнтом. Сім з 10 кращих у цьому році, а також 18 з 25 кращих, були оцінені на тих рівнях минулого року. У типовому році від однієї чверті до однієї третини керівників у рейтингу попереднього року впадає внаслідок виходу на пенсію, відставки, смерті або поганої фінансової діяльності. Серед відомих імен на список 2017 р., які не вдалося повторити, – Мартін Соррелл, WPP (який вийшов із посади на тій підставі, що йдеться про звинувачення); Джон Маккі, з усієї їжі (чия компанія придбала компанія Amazon); і Леслі Векснер, “L Brands” (її акція запланована цього року). Інші тенденції залишаються більш-менш послідовними.

У доброякісних новинах – поганому відділі новин жіноче представництво серед 100 керівників на 50% більше, ніж минулого року, але це пов’язано з тим, що рейтинг цьогорічного року складається з трьох жінок, у порівнянні з лише двома за попередні роки. (Тут ми пропонуємо те, що стало знайомим поясненням: брак жінок у рейтингу нічого не говорить про ефективність чоловіків як керівників у порівнянні з жінками, а скоріше, це результат дуже низького представництва жінок серед керівників світових компаній S & P 1200 , всесвіт, з якого наводиться наш рейтинг.)

Незважаючи на те, що зміни у нашому рейтингу з року в рік не є драматичними, вивчення рейтингу над довшими розтяганнями ілюструє проблему підтримання результатів, що побивають світ. З 2013 року щорічно з’являються лише шести керівників: Джефрі Безос з Амазонки; Пабло Ісла, з Inditex; Блейк Нордстрем, Nordstrom; Паоло Рокка, з Теніріса; Джеймс Тайкл, молодший, американської вежі; і Ренато Альвес Вале, з CCR. Навіть серед цієї вибраної групи, Bezos стоїть високо: на основі лише фінансових показників (тобто, незважаючи на складову ESG наших рейтингів), основоположник Амазонки є провідним лідером кожного року, коли ми склали рейтинг з моменту початку роботи використовуючи нашу поточну методологію, у 2014 році. А оскільки Безос вперше склав список, то в листопаді того року ціна акцій компанії зросла більш ніж у шість разів.

  • 20 керівників компаній-лідерів керуються поза країнами їх народження. 32 мають МВА, що більше, ніж у минулому році.
  • 34 мають інженерний ступінь, з 32 у минулому році.
  • У середньому вони стали генеральним директором у віці 44 років і працювали на посаді 16 років.
  • 3 жінки, більше 2 років тому.
  • 87 – інсайдери, з 81 минулого року.

Одним з тестів будь-якого лідера є те, як він адаптується до змінюваного середовища. Однією з найбільших змін, що стоять перед компаніями зараз, є глобальна політична ситуація.

Зростання популізму як потужної сили є найбільш очевидним у виборах Дональда Трампа та відходу Великої Британії з Європейського Союзу, але це також видно в багатьох інших регіонах. Для бізнес-лідерів, особливо у виробництві, це спричинило загрозу (а іноді і реальність) тарифів та торгівельних воєн, а також галузевих можливостей та викликів.

На тлі такої невизначеності, наскільки активно корпоративні лідери висловлюють свою думку щодо політичних питань, а на яких з них? Два американських генеральних директора в цьому році ілюструють різні думки.

Сатья Наделла змінила Стіва Баллмера як генерального директора Microsoft у 2014 році; Перелом цієї компанії, очолюваний зростаючою силою його хмарного обчислювальної справи (який Наделла очолював до того, як стати генеральним директором), допоміг поставити його на # 46 у списку 2018 року. Наделла вірить у позицію щодо питань, які безпосередньо стосуються бізнесу Майкрософт, таких як імміграційна реформа, але він виявляє свою позицію, висловлюючи свої особисті політичні переконання. “Ніхто не обрали мене”, – заявив він в інтерв’ю 2017 р. Головному редакторові HBR Аді Ігнатіусу. “Коли ми говоримо про політичну позицію, це не так … що наші працівники очікують від мене”.

Інші лідери більш широко розглядають цю роль генерального директора. Серед них – генеральний директор JPMorgan Chase Джеймі Дімін, який у поточному році № 22, через різке загострення акцій банку з 2016 року. “Якщо ви бажаєте правильної державної політики, ви повинні бути адвокатом”, – сказав Дімен Ігнатіус в інтерв’ю 2018 року. “І ви не можете бути парафіяльними. Ви не можете говорити лише про те, що це маленьке регулювання, яке допоможе вашої компанії. Потрібно говорити про податкову політику, торгівлю, імміграцію, технології”.

Чи висловлювалися керівники компанії і не стають фактором безпосередньо в наших рейтингах, але така активність може бути непрямим зарахована до балів ESG, на думку експертів CSRHub та Sustainalytics, фірми, які допомагають нам скоротити дані. Наприклад, рейтинги ESG враховують витрати лобіювання компанії, ступінь розкриття інформації про такі питання, як використання вуглецю, а також присутність працівника з питань стабільності на найвищому рівні компанії, серед інших заходів. Політичні заяви Генерального директора (або їх відсутність) також можуть відображатися у даних, отриманих від сайтів, орієнтованих на працівників, таких як Glassdoor. Фраза «активісти генерального директора» означає проактивну поведінку лідерів, але дедалі частіше, політичні реалії – це ще один аспект багатогранної роботи.

автори: персонал Harvard Business Review

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Управління командою з інформаційних технологій

Ragnar Schmuck/Getty Images

Багато менеджерів груп з інформаційних технологій стають менеджерами, оскільки вони були чудовими індивідуальними учасниками, а не обов’язково тому, що вони володіють навичками або підготовкою, щоб очолити команду. (Я включаю себе в цю групу.) Але управління – це майстерність для себе, і, покладаючись на ваш досвід як успішного індивідуального партнера, не вистачає, щоб ви могли зберігати та розвивати великий талант, доставляючи цінні знання, продукти, і результати повернення до організації. Великі дані, які вчені мають варіанти кар’єрного росту, не зможуть довго зберігати поганих менеджерів. Якщо ви хочете зберегти чудові вчені даних, ви краще зобов’язуєтеся стати чудовим менеджером.

Що потрібно зробити, щоб стати відмінним менеджером? Обсяги були написані на цю тему, звичайно, включно з HBR. Але, на мій досвід, деякі області є особливо важливими для тих, хто керує командами з інформаційних технологій. Відмінне керування означає турботу про членів вашої команди, зв’язування своєї роботи з бізнесом та розробці різноманітних, стійких, високопродуктивних команд.

Створюй довіру і будьте відвертими.

Довіра, автентичність та вірність є важливими для хорошого управління. Це особливо вірно в галузі інформаційних технологій, коли плутанина навколо дисципліни та її роль в організації означає, що менеджер команди несе відповідальність за вилучення членів команди з необгрунтованих запитів та пояснення ролі команди іншою організацією. Ваша команда повинна довіряти, що ви будете мати свою спину.

Наявність вашої роботи співробітників не означає, що вони солідарно захищатимуть їх за будь-яку ціну. Це означає, що вони знають, що ви цінуєте свої внески. Найкращий спосіб зробити це – переконатись, що у членів вашої команди є цікаві проекти та що вони не перевантажені проектами з невизначеними вимогами або нереалістичними графіками (це занадто часто, зважаючи на великий попит на вчених даних).

Щоб здобути довіру з часом, треба інвестувати у відвертість.

Вчені даних – це розумні люди, які навчаються, як допитувати та обробляти інформацію. Тому мій евристичний показник має бути приблизно на 20% більше прямий і відвертий, ніж ви вважаєте, що маєте бути. Будьте прозорими з добрим та поганим під час всього процесу, починаючи від набору, до відвантаження, до щоденних щоденних оглядів та перегляду ефективності, а також обговорюючи стратегію організації, відділу та організації. Це болісно, ​​але критично для успіху. У момент, коли ви починаєте “приємно”, щоб уникнути жорсткої бесіди, ви та ваша команда почали програвати.

Нарешті, відгуки повинні бути послідовними та двонаправленими, а відмінним даним вчені будуть пахнути дурнем у милі. Якщо ви кажете, що ви віруєте  у відвертість, але стаєте захисним або (гірше!) насправді не впливають на відгуки, то потім ваші найкращі звіти хочете залишити.

Поєднайте роботу до бізнесу.

Щоб максимально ефективно використовувати час вченого даних, їм потрібно чітко зрозуміти, що таке бізнес-ціль проекту. Керування роботою вашої команди в контексті більш широкої організаційної стратегії є одним з найважливіших завдань менеджера з інформатики. На жаль, це не завжди легко зробити.

Проекти з інформаційних технологій часто починаються з запитання від когось поза межами команди. Але часто питання, яке запитує особа, це не те, що вони насправді хочуть знати. Багато наук про управління даними включає обговорення та уточнення питань від зацікавлених сторін, щоб краще зрозуміти інформацію, яку вони дійсно хочуть, і як вона буде використовуватися. Не дозволяйте запитам або запитам стати проектами для своєї команди, поки не будете точно знати, що зацікавлений учасник хоче зрозуміти і як вони будуть його використовувати. Визначення цілей, пов’язаних із даними, пов’язаними з даними, які наводяться на вашому шляху, є однією з найважливіших речей, які ви можете надати своїй команді.

Звичайно, зацікавлені сторони не завжди можуть самостійно відповісти на ці запитання. Вони можуть не мати чіткого уявлення про те, що буде виглядати як закінчений продукт даних даних (або як вони будуть застосовуватися до неї). Щоб заповнити цю прогалину, переконайтеся, що члени групи з вивчення даних регулярно запрошуються на зустрічі з продуктами та стратегіями. Таким чином, вони можуть бути вкладами в творчий процес, а не просто реагувати на запити.

Створыть сильну команду команд

Є багато фахівців, які намагаються втрутитися в “сексуальну професію ХХІ століття”, і тому, як менеджер з інформаційних технологій, ви отримаєте безліч додатків і повинні бути розбірливими. Скористайтеся перевагами, щоб бути чіткими в & nbsp; правильними способами. Догляньте & nbsp; про ваш процес найму.

Одна з найбільших місць, де люди не в змозі, оскільки керівники знаходяться на компроміс між короткостроковими та довгостроковими. Наприклад, легко починати думати, що ви не маєте часу на роботу. Це величезна помилка.  Якщо у вас немає часу, щоб знайти чудових членів команди та уважно вивчити ваше співбесіду та відрядження, щоб переконатися, що у вас є хороші , то у вас немає часу для керування новим прямим звітом. Створення чудового процесу наймання окупиться у довгостроковій перспективі.

Що означає відмінний процес найму? З одного боку, це не лише фокус на технічні навички. Соціальні навички, як емпатія та спілкування, недооцінюються в науці з даних та дисциплінах, з яких зазвичай з’являються вчені даних, але вони є критичними для команди. Зробіть це частиною свого наймання (але не настільки, що означає наймати лише для “придатності до культури” та посилює ваші зауваження щодо спорідненості та підтвердження). Замість того, щоб зосередитись на тому, чи зможете ви з вами збігатись з кандидатом, запитайте себе, чи є об’єктив, хоча ця людина бачить світ, який розширює межі сфери знань команди, і цінність цього аспекту так само високо, як ви оцінюєте інші атрибути, такі як технічні можливості та експертиза домену. Ось чому важливо визначити пріоритети різноманітності. Це включає різноманітність академічної дисципліни та професійного досвіду, а також життєвий досвід та перспективи.

Особливо важливим для наукових даних є окрема область. По-перше, не просто наймайте старших людей. Вони не тільки користуються великим попитом, але і дорогими, але менш досвідченими співробітниками є “розкіш невігластва” і можуть запитати “німих” питань. Ці питання, звичайно, не є безглуздими, але не обтяжені & nbsp; звичайними припущеннями, які більше досвідчені професіонали перестають усвідомлювати, що вони роблять. Неважко бути захопленим певним способом займатися речами і не замислюватися про те, чи переважний підхід є найкращим рішенням нового завдання.

По-друге, дані вчених походять з різноманітних академічних програм: комп’ютерних наук, фізики, статистики та багатьох інших. Найголовніше – це творчий розум, пов’язаний з першокласними навичками критичного мислення. У мене є член команди, який вивчав морську біологію, і ця різноманітність експертиз виявилася надзвичайно цінною. (Можливість перекладу знань з домену про те, як ведення стручків дельфінів в дикій природі може бути надзвичайно корисним при моделюванні флоту роботів).

По-третє, важливо наймати людей, чиї сильні сторони доповнюють один одного, а не створювати команду, яка перевершує все. та ж сама площа. Людина з “великою картинкою”, той, хто може створити новини з даними, а майстер візуалізації працювати разом можуть співпрацювати, щоб самостійно створювати речі  ніхто. Щоб скористатись перевагами цих взаємодоповнюючих навичок, важливо переконатися, що команда насправді працює як команда та співпрацює. Ви хочете, щоб ваша команда працювала один з одним, а не просто разом. Регулярно вимагаючи, щоб учасники читали коди & nbsp; коду, а також звітували та підтримували діяльність команди, зосереджені на технічних дискусіях, переконайтеся, що ви максимально використаєте цю різноманітність.

Нарешті, також важливо створити команду, яка відображатиме людей, чиї дані ви аналізуєте. Це єдиний спосіб забезпечити вам стійку команду, яка задаватиме кращі запитання та матиме ширший діафрагм з точки зору, який задає ці запитання. Таким чином, сліпі плями кожної особи покриваються минулим досвідом та досвідом іншої особи.

Коли треба деталізувати

Один останній порад: коли команда з інформаційних технологій тільки починає свою роботу, кожен член команди – дуже різнобічна людина (“wear many hats”) і буде робити безліч різноманітних наукових даних. Це добре, це як коли хтось приєднується до запуску. Проте як ваша команда дозріває, доводить свою цінність, визнає, що ролі стануть більш певними, а деякі дії перейдуть до інших команд (інфраструктура, ops тощо).

Сказавши це, я б застерігав проти спеціалізації надто рано. Спеціалізація працює тільки тоді, коли є чіткі та чіткі вимоги, щоб компенсувати затримки в координації та витрати, пов’язані з роботою декількох команд. Вчителям даних “повний стек” дуже важко знайти, але можна знайти розумних і керованих “часткових стеків” даних вчених, які можуть навчитися, з невеликим виділеним коучингем, як правильно виправити проблему, керувати невеликим проектом, розвивати і тренувати модель, інтегрувати з інтерфейсами API та поштовх до виробництва.

Якщо ви виконали свою роботу прямо як менеджер, ця еволюція буде проходити досить гладко. Ви будете прискіпливо при найме і створите чудову команду з збалансованими навичками. Ваші співробітники довірятимуть вам, і вони зрозуміють, як зміни підтримують організацію та її цілі.

автори: Angela Bassa

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Чи вірить люди алгоритми більше, ніж реалізують компанії?

WESTEND61/GETTY IMAGES

Багато компаній вискочили на “великі дані” перемоги.  Вони залучають вчених-дослідників даних, виводять співробітників та користувачів даних для розуміння та створюють алгоритми для оптимізації їхніх рекомендацій. Тим не менше, ці ж компанії часто припускають, що клієнти стурбовані своїми алгоритмами, і вони йдуть на велику довжину, щоб приховати або гуманізувати їх.

Наприклад, компанія Stitch Fix, служба онлайн-підписки на покупки, яка поєднує в собі людське та алгоритмічне рішення, підкреслює людський відтінок їх послуг у їхньому маркетингу. Веб-сайт пояснює, що для кожного клієнта стиліст буде купувати 5 шт [одягу]. Це стосується його послуг як “вашого партнера в особистому стилі” та “вашого нового особистого стиліста” і описує його рекомендації як “персоналізовані” (personalized) та “відсортований вручну” (handpicked).  Для того, щоб поповнити це, нотатка зі свого стиліста супроводжує кожну партію одягу. Ніде на веб-сайті ви можете знайти термін “керований даними”, навіть якщо Stitch Fix відомий своїм підходом до даних, і його часто називають “Netflix of fashion”.

Схоже, що більше компаній очікують, що користувачі будуть займатися їх продуктом чи служби, тим більше вони антропоморфізують свої алгоритми. Подумайте, як компанії називають своїх віртуальних помічників, як Siri та Alexa. І як творці Джибо, “перший у світі соціальний робот”, створили бездоганно привабливий шматочок пластику, який сміється, співає, має милий моргаючий око і рухається таким чином, що імітує танці.

Але чи є це хороша практика для компаній маскувати свої алгоритми таким чином? Чи маркетингові долари добре витратили на створення назв для Alexa та особових рис для Jibo? Чому ми так впевнені, що люди відкладають алгоритми та їхні поради? Наше недавнє дослідження допитувало це припущення.

Потужність алгоритмів

Спочатку трохи тла. З 1950-х рр. Дослідники задокументували численні типи прогнозів, в яких алгоритми перевершують людей. Алгоритми перемагають лікарів та патологів у прогнозуванні виживання хворих на рак, виникнення серцевих нападів та тяжкості захворювань. Алгоритми передбачають рецидив паролів краще, ніж паролі. І вони прогнозують, чи буде бізнес збанкрутувати краще, ніж позичальники.

Згідно з анекдотами в класичній книзі про точність алгоритмів, багато з цих ранніх висновків були сприйняті скептицизмом. Фахівці 1950-х років не хотіли вірити, що простий математичний розрахунок може перевершити власне професійне судження. Цей скептицизм зберігався і перетворився на отриману мудрість, що люди не довірятимуть і не користуються порадами з алгоритму. Ось одна з причин того, чому так багато статей сьогодні все-таки радять бізнес-лідерам про те, як подолати неприйняття до алгоритмів.

Чи бачимо сьогодні недовіру до алгоритмів?

У нашому недавньому дослідженні ми виявили, що люди не люблять алгоритми так само, як попередня стипендія може нас повірити. Фактично, люди демонструють “оцінку алгоритму” і більше покладаються на ту ж саму пораду, коли думають, що це походить від алгоритмічної людини. Через шість досліджень ми попросили репрезентативних зразків 1260 онлайн-учасників у США, щоб зробити різні прогнози. Наприклад, ми попросили деяких людей прогнозувати появу ділових та геополітичних подій (наприклад, ймовірність того, що Північна Америка чи ЄС вводять санкції проти країни в зв’язку з кіберами); ми попросили інших прогнозувати рейтинг пісень на Billboard Hot 100; і ми мали одну групу учасників грати в онлайн-сватач (вони читали профіль знайомств людини, побачили фотографію її потенційної дати і передбачали, як вона буде користуватися датою з ним).

У всіх наших дослідженнях учасникам було запропоновано зробити чисельне прогнозування, виходячи з їх найкращого уявлення.  Після їх початкової здогадки вони отримали пораду та мали можливість переглянути їх прогноз.

Наприклад, учасники відповів: “Яка ймовірність того, що Tesla Motors постачатиме більше 80 000 електромобілів, що працюють на акумуляторі (BEVs), в календарному році 2016 року?”, Набравши відсоток від 0 до 100%. Коли учасники отримали пораду, він прийшов у формі іншого передбачення, який позначався як інша особа або алгоритм.

Ми виготовили числову пораду, використовуючи просту математику, яка об’єднує декілька людських суджень.  Це дозволило нам правдиво представити таку саму пораду як “людську” або “алгоритмічну”. Ми стимулювали учасників переглянути свої прогнози – чим ближче їх прогноз до фактичної відповіді, тим більші шанси отримати грошову премію.

Потім ми виміряли, скільки людей змінили свою оцінку після отримання поради. Для кожного учасника ми взяли відсоток від 0% до 100%, щоб відобразити, наскільки вони змінили свою оцінку з їх початкового уявлення.  Зокрема, 0% означають, що вони повністю ігнорують пораду та прив’язані до своєї початкової оцінки, 50% означають, що вони змінюються д їх оцінка на півдорозі до поради, і 100% означає, що ці поради повністю узгоджені.

На наш подив, ми виявили, що люди більше спиралися на ту ж саму пораду, коли думали, що це походить від алгоритму, ніж від інших людей. Ці результати були послідовні в наших дослідженнях, незалежно від різних типів чисельних прогнозів. Особливо цікавим цей алгоритм оцінили, оскільки ми не надали багато інформації про алгоритм.

Ми запропонували алгоритмічні рекомендації таким чином, оскільки алгоритми регулярно з’являються в повсякденному житті без опису (так звані “алгоритми чорного ящику”); більшість людей не піддаються внутрішнім роботам алгоритмів, які передбачають що впливають на них речі (наприклад, погода або економіка).

Ми запитали, чи були наші результати створені завдяки зростанню знайомств людей з алгоритмами сьогодні. Якщо це так, вік може призвести до відкритості людей до алгоритмічної поради. Натомість ми виявили, що вік наших учасників не впливає на їх готовність покладатися на алгоритм. У наших дослідженнях літні люди використовували алгоритмічні поради так само, як і молодші люди.

Що важливо було, наскільки зручними були учасники з числами, які ми виміряли, попросивши їх прийняти тест на балансування з 11 питань. Чим більше учасників нашого номера (тобто, чим більше математичних питань вони правильно відповідали на тестування з 11 елементами), тим більше вони слухали алгоритмічну пораду.

Далі ми хотіли перевірити, чи існує сьогодні ідея про те, що люди не довіряють алгоритмам – і чи будуть сучасні дослідники все-таки передбачати, що люди не будуть любити алгоритми. У додатковому дослідженні ми запросили 119 дослідників, які вивчають судження людини, щоб передбачити, скільки учасників слухатимуть пораду, коли мова йде про людину або алгоритм.

Ми надали дослідникам ті самі матеріали досліджень, які наші учасники бачили під час вивчення сватача. Ці дослідники, відповідно до того, що передбачали багато компаній, передбачали, що люди будуть демонструвати відраза до алгоритмів і більше довірятимуть людським порадам – ​​протилежність нашим фактичним висновкам.

Нам також цікавило, чи може експертиза засновників, які приймають рішення, впливати на алгоритмічну оцінку. & Nbsp; Ми набрали окремий зразок 70 фахівців з національної безпеки, які працюють у уряді США. Ці фахівці є експертами з прогнозування, тому що вони регулярно проводять прогнози. Ми попросили їх передбачити різні геополітичні та ділові заходи, а також додаткові зразки не експертів (301 онлайн-учасника). Те саме. Як і в наших інших дослідженнях, обидві групи зробили прогноз, отримали поради, позначені як людськими або алгоритмічними, а потім отримали можливість переглянути їх прогноз, щоб зробити остаточну оцінку. Їx було поінформовано, що чим точніше їх відповіді, тим краще їхні шанси на виграш призу. Не-експерти діяли як наші попередні учасники – вони більше спиралися на таку ж пораду, коли думали, що це походить від алгоритму, ніж людина для кожного з прогнозів.

Однак експерти враховували як поради від алгоритму, так і поради від людей.  Здавалося, вони найбільше довіряють власному досвіду та мінімально переглядали свої оригінальні прогнози. Нам потрібно було чекати близько року, щоб забити точність прогнозів, виходячи з того, чи дійсно ця подія дійсно відбулася, чи ні. Ми виявили, що експерти та не експерти робили аналогічні точні прогнози, коли вони отримували поради від людей, тому що вони однаково знецінили цю пораду. Але коли вони отримали поради від алгоритму, експерти зробили менш точні прогнози, ніж не-експерти, тому що експерти не бажають слухати алгоритмічну пораду. Інакше кажучи, в той час, коли наші експерти-учасники довіряли алгоритмічним рекомендаціям, експерти з національної безпеки не зробили цього, і це коштувало їх з точки зору точності. Здавалося, що їхній досвід зробив їх особливо впевненими в їх прогнозуванні, що змусило їх більш-менш ігнорувати рішення самого алгоритму. Інше дослідження, яке ми провів, підтверджує це потенційне пояснення.

Ми перевірили, чи віра в власні знання може завадити людям цінувати алгоритми. Коли учасники мали вибирати, покладаючись на алгоритм або покладаючись на поради іншої людини, ми знову виявили, що люди віддають перевагу алгоритму. Проте, коли вони мали вибрати, чи слід покладатися на власне судження або пораду алгоритму, популярність алгоритму знизилася. Незважаючи на те, що люди задовольняють сильні сторони алгоритміки над людським судженням, їхня довіра до алгоритмів, здається, зменшується, коли порівнюють їх безпосередньо з власним судженням. Іншими словами, люди, як видається, цінують алгоритми більше, коли вони вибирають між рішенням алгоритму та іншим, ніж коли вони повторно вибираючи між рішенням алгоритму та своїм власним. Інші дослідники виявили, що контекст прийняття рішень пов’язаний з тим, як люди реагують на алгоритми.

Наприклад, в одному документі зазначено, що коли люди вважають алгоритм помилковими, вони менше схильні довіряти йому, що завдає шкоди їх точності.  Інші дослідники виявили, що люди вважають за краще отримувати жартові рекомендації від близького друга за алгоритмом, навіть якщо алгоритм робить кращу роботу. В іншому документі було встановлено, що люди менш схильні довіряти рекомендаціям з алгоритму, коли мова йде про моральні рішення про самохідні автомобілі та медицину. Наші дослідження показують, що людям часто зручно приймати рекомендації з алгоритмів, а іноді навіть довіряти їм більше, ніж інші люди.

Це не означає, що клієнти іноді не цінують “людський дотик” за продуктами та послугами; але це припускає, що може не знадобитися інвестувати в підкреслення людського елемента процесу, повністю або частково керованого алгоритмами. Фактично, чим більш деталізована артіфікація, тим більше клієнтів можуть почувати себе обманутими, коли вчилися, що вони фактично керувалися алгоритмом. Google Duplex, який закликає компанії планувати зустрічі та створювати резерви, генерував миттєвий зворотний зв’язок, оскільки це звучало як “занадто” людина, і люди почувалися обмануті. Прозорість може окупитися. Можливо, компанії, які представляють себе в першу чергу на основі алгоритмів, як Netflix і Pandora, мають правильну ідею.

автори: Jennifer M. Logg, Julia A. Minson та Don A. Moore

 

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Як витончено виключити співробітників із зустрічей, електронних листів та проектів

HERE IT IS/GETTY IMAGES

Ви та близько 20 ваших співробітників сидять навколо наповненого столу конференц-залу, обговорюючи подробиці деякого проекту. Деякі люди борються за увагу, намагаючись отримати слово. Інші не перестануть говорити. Інші налаштовували зустріч, відійшли на свої ноутбуки або телефони. Наприкінці зустрічі єдиним реальним результатом є рішення запланувати чергову зустріч з меншою групою – група, яка може приймати певні рішення та виконувати їх.

Чому це відбувається? Люди ненавидять до виключення, тому організатори зустрічі часто запрошують когось, хто може бути потрібним для участі, щоб уникнути поранень.  Але результат полягає в тому, що більшість людей на зустрічі просто витрачають час; деякі можуть буквально не знати, чому вони там.

Незалежно від того, чи це зустріч, пошта по електронній пошті або команда проекту, люди повинні бути виключені час від часу. Будучи вибірковим, люди звільняються, щоб приєднуватися до нагальних завдань, отримувати творчу роботу та зосереджуватися на найважливіших завданнях. Як тоді лідери можуть зробити це витончено?

Ми рекомендуємо три кроки.

Зосередьтеся на ключових співробітників, щоб захистити їх від перевантаження. Більшість лідерів намагаються проігнорувати список зустрічей чи по електронній пошті, шукаючи співробітників, явно не потребують на них. Але ми пропонуємо протилежний підхід. Хто є цінним співробітником, який ви найбільше спонукаєте до включення? Тепер запитайте себе: чи вона дійсно потрібна?

Ми ставимо це питання, оскільки одне з фундаментальних концепцій до вдумливого виключення називається спільною перевантаженням. Цей термін був створений у 2016 році з історії обкладинки HBR з керівників та психологів професора Роб Крос, Реб Ребеле та Адам Грант. Спираючись на оригінальні дослідження, вони стверджували, що до третини спільних зусиль на роботі, як правило, припадає лише від 3% до 5% працівників. Ці працівники часто масово перевантажені та, у свою чергу, ризикують спалити.

Якщо одна і та сама невелика група людей запрошується до кожної робочої групи, у кожному спеціальному проекті, на кожному мітингувальному зборі, вони не зможуть виконувати більш цінні завдання. Ось чому першим кроком до задумливого виключення людей є виявлення тих працівників, які найбільше ризикують співпрацювати над перевантаженнями, а потім бути неймовірно виборчими щодо того, коли їх включати в наради чи інші проекти.

Розгляньте природні соціальні потреби людей. Акти виключення та виключення є надзвичайно емоційними навіть тоді, коли люди знають, що вони запрошені занадто багато зустрічей та жалкують, що отримують забагато електронних листів.

Це тому, що люди – це соціальні істоти; ми, звичайно, хочемо допомогти тим, кого ми вважаємо близькими до нас. Працівники, які страждають від спільної перевантаження, беруть на себе такий важкий тягар частково через те, що вони змушені виконувати ці давні імпульси. Однією з причин є те, що лідери занадто включають: вони хочуть, щоб інші відчували, що вони належать.

Таке виключення, яке не спричиняє зворотну реакцію або стійкість продуктивності, повинно відповідати різним соціальним потребам людей. Якщо ми подивимося, хто найбільше страждає від спільної перевантаження, ми опинимося в двох групах: працівники, які надто зайняті, щоб бути включеними у все, а працівники, які вважають, що включені до неї, є ознакою престижу та статусу.

Тому лідерам слід визначити обидві групи та показати, що їхній час краще витрачається на проекти з найвищим доходом. Зразок мови може бути варіаціями на:

  • “Я знаю, що у вас багато важливої ​​роботи з вашої порядку денного, і я хотів би утримати вас від цього майбутнього проекту, щоб ви могли зосередитися на тому, що ви вже отримали. Що ви думаєте? “
  • ” Я хотів би вилучити вас з цього проекту, тому що хтось ще має подібну точку зору. У той же час, ви зможете додати тонну вартості до цього іншого проекту, оскільки ви привносите унікальну перспективу. Ти будеш відкритий для цього?
  • “Я помітив, що кілька термінів нещодавно скоштувалися, і це досить незвично для вас. Чи є у вашому календарі зустрічі, проекти та інші речі, які споживають час чи енергію, які ми можемо перерозподілити? У всіх нас є часи, коли нам потрібна деяка дихальна кімната. Як я можу допомогти?

Коли лідери підходять до виключення з урахуванням соціальних мотивів працівників, вони можуть бути більш вдумливими у тому, як вони формують свою директиву.

Встановити чіткі очікування. Виключення лише болить, коли люди очікують включення.

Нейронауки очікувань показують, що велика ціна пов’язана з невідповідними очікуваннями.

Коли передня черепчаста кірка, область мозку, яка сильно зачіпає сподівання та обробляє соціальне відчуження, виявляє помилку, вона починає процес, який стікає величезну кількість пізнавальної енергії. Це трапляється щоразу, коли ми зустрічаємо щось несподіване, наприклад, бачимо, як улюблений ресторан закривається, або припиняється на зустріч, яку ми, звичайно, приєднаємось. Це тому, що мозок хоче зрозуміти ситуацію; він очікував одне і отримав інше. Лідери прагнуть максимально ефективно використовувати своїх членів команди, перенаправляючи свої зусилля на місяць, що є цінною діяльністю, має зрозуміти та оцінити цей аспект поведінки мозку.

Якщо вам потрібна невелика кількість підлітків, які відвідують зустріч, зв’яжіться з рештою групи, щоб кожна людина зрозуміла, чому вони не потрібні. Викладання цього підґрунтя також допомагає пом’якшити те, що психологи називають “соціальною загрозою”. Подібно до того, як гучні шуми та страшні зображення можуть відчувати себе фізично небезпечним, люди проводяться, щоб уникнути загроз у соціальних ситуаціях, наприклад, тривога, невизначеність або ізоляція.

Управління очікуваннями людей заздалегідь може служити буфером проти людей, які відчувають такі соціальні загрози. Наприклад, мозок жадає певності, і пропонує чітке уявлення про задоволення учасників ролей. Більшість з нас також жадають справедливості, яку ви можете забезпечити, прозоро розкриваючи причини виключення з когось. Таким чином, люди можуть бути виключені без ураження відчуття виключення.

Вдумливе виключення в дії

Лідери несуть відповідальність за оцінку цих фундаментальних, хоча і крихких, нюансів сприйняття. Коли настане час для запуску нового проекту або проведення великої зустрічі, вони повинні чітко зрозуміти, хто повинен бути залучений, хто не має, а також причин. Таким чином, працівники зможуть краще зрозуміти, як їхня роль підходить більшій місії команди, а також знаючи ролі інших людей, вони будуть знати, хто працює над тим.

Подумайте на цю хаотичну зустріч з 20 людьми. Подумане виключення розбиває цю зустріч на головну команду шість-сім. Оскільки керівник проекту зараз дуже важко розповідає, чиї навички та час є найбільш цінними, і чиї люди будуть краще виконуватись у будь-якому іншому місці, вона добросовісно вирішить, що вам (і десяткам інших) важливіше працювати. У результаті проект досягає фінішу раніше, і ті працівники, яких було виключено, роблять значний прогрес у своїй роботі.

Масштабувати цю поведінку в організації, і ви маєте більше людей, які краще використовують свій час, вирішуючи проекти, де їхні вклади відомі, а не передбачаються, для додавання вартості.

Виключення може заробити поганий реп в умовах, коли лідери чудово чутливі до чужого почуття приналежності. І це важливо пам’ятати, що вдумливе виключення можливе лише з урахуванням переваг різнорідних перспектив та всеохоплюючого прийняття рішень. Але для того, щоб уникнути жахливого переходу від включення, наука мозку дає зрозуміти, що з правильним підходом, продуманий залишення людей може стати одним з найбільших управлінських ходів, який робить лідер.

автори: Khalil Smith, Heidi Grant, Kamila Sip та Chris Weller

оригінальна стаття: Harvard Business Review

Як одна лікарня покращила безпеку пацієнтів за 10 хвилин на день

KELLY SILLASTE/GETTY IMAGES

Найбільш сучасні вдосконалення системи охорони здоров’я, здається, включають в себе дорогі технології та незручне управління змінами. Але клінічні та не клінічні працівники Роттердамської очної лікарні поліпшили турботу про пацієнта та підвищили моральний дух персоналу за дуже скромною ціною: 10 хвилин на день та спеціальну колоду карт.

Члени командою мислення дизайну лікарні були натхненні тим, що вони бачили під час польоту KLM Airline: під час передплатної погоні з членів кабіни члени команди представили один одного, а потім попросили один одного двох питань про безпеку польотів.

Коли вони повернулися в Роттердам-глаукологічну лікарню, менеджери запитали себе, чому вони не можуть додати подібну особливість до своєї “командної” стадії? Зрештою, в деяких випадках ситуація була подібною: група, члени якої, можливо, раніше не працювали, повинні швидко зібрати команду з близькими зв’язками та виконати свої обов’язки таким чином, щоб вони відповідали керівництву організації щодо цього листа.

Щоб випробувати ідею, керівники лікарень розробили спеціальну карткову гру на пацієнтів, яка заохочувала колег легше працювати разом і посилювала їхні знання про основні принципи безпеки та догляду за пацієнтами. (Один з нас, Роел, спроектував і керував ініціативою, а інший, Дірк, вивчав це.

Зараз в Нідерландах почали грати також і інші госпіталі та організації довгострокової опіки. У 2016 та 2017 роках будинок для престарілих і реабілітаційний центр від Zorgpartners Midden Holland біля Роттердаму також прийняв групову та кардну гру “командний пуск” і спостерігав аналогічні поліпшення у сфері догляду пацієнтів та морального стану персоналу.

Ось як це працює:

На початку кожного зсуву члени команди збираються разом для короткого “початку команди”. Кожен член команди оцінює свій настрій як зелений (я добре), апельсин (я в порядку, але у мене є кілька речі, про які мене турбує) або червоний (я перебуваю під стресом). Решта команди не повинна знати, що ви перебуваєте під стресом, оскільки у вас виникає суперечка з власником, або ви стурбовані вашим хворим малюком. Проте, як ви себе почуваєте, важливо, оскільки це впливає на те, як вас слід лікувати.

Далі лідер команди запитує, чи є щось зокрема, команда повинна знати, щоб ефективніше працювати разом, щоб зміна: Наприклад, “Чи є затримка у громадському транспорті, щоб ми могли очікувати, що пацієнти запізнюються на призначення?” або “Чи є пацієнт з якоюсь особливою потребою?”

Спільний доступ до відповідей або результатів, спричинених картковими запитаннями та діями з групою, гарантує, що ідеї натикаються.

Це воно.

Ця процедура може не звучати як завдання значного прогресу, але Роттердам-Eye Hospital зазнав деяких суттєвих покращень якості послуг з того моменту, коли він представив карткову гру в 2015 році. По-перше, ефективність роботи лікарні щодо аудиту безпеки пацієнтів зросла, а вихователь Задоволеність роботою істотно покращилась, змінюючи від 8.0 до 9.2 на 10-бальній шкалі після того, як співробітники почали грати в гру. Санаторій і реабілітаційний центр повідомили про подібні результати.

Штатні працівники також спостерігали цілий ряд інших переваг. Наприклад, гра заохочує членів команди краще пізнавати один одного, і пацієнти запевняють, коли члени команди знайомі один з одним. (Ми провели інтерв’ю з персоналом у лікарні, будинках для догляду та реабілітаційному центрі та провели неофіційний огляд після початкового навчання).

“Головною перевагою для мене є те, що я знаю, з ким я сьогодні працюю. Тепер я знаю їх імена і як вони роблять “, – сказав один лікар.

Інші співробітники отримали глибше розуміння причин, що лежать в основі деяких протоколів. “Тепер я розумію важливість деяких заходів безпеки пацієнтів, і тепер я знаю, як я їм сприяю”, – сказала одна клініка з реабілітаційного центру.

Нарешті, всі зрозуміли важливість своєї власної роботи – це не завжди легко в централізованій організації. “Я зараз відчуваю себе частиною команди по догляду”, – сказав один з помічників харчування. “Я знаю, що зараз я не тільки забезпечую їжу, але також є частиною того, як пацієнт почуває себе в безпеці”.

Гра також заохочує більше спільного спілкування між членами персоналу, особливо між людьми, які часто не мають дуже багато обговорень один з одним, таких як прибирання людей та лікарів. Одна справа: питання з карткової гри про те, що хтось повинен робити, якщо він або вона знайшли лікарню, що лежала навколо, спонукала чистячого чоловіка згадати, що вона постійно знаходила таблетки в ліжку пацієнта, попереджаючи лікаря про те, що пацієнт був не приймаючи призначену ліки.

Роттердамська глава лікарня також представила гру іншим членам Всесвітньої асоціації очних лікарень у Великобританії, Австралії та Сінгапурі.

Незважаючи на те, що гра не дорога для запуску, це вимагає від керівництва зробити наступне:

Розробіть потрібну карткову гру. Картна гра повинна бути спеціально розроблена для вашої власної культури та зосереджена на ваших поточних проблемах. Наприклад, лікарня може підкреслити безпеку ліків та гігієну рук, тоді як будинок-інтернат може зосередитись на розумінні вразливості людей похилого віку та догляду за життям. У кожному пацієнті карткова гра має як мінімум шість тем.

Зробити прихильність до гри. Це не спрацює, якщо команди грають лише деякий час.

Попросіть когось взяти участь у команді. Гра працює тому, що всі знають, що він або вона на тому самому човні і може бути поставлена ​​на місце завтра. І ми маємо на увазі всіх – не тільки стаціонарних та амбулаторних груп, але навіть людей у ​​сфері HR та фінансів.

Ми іноді діємо так, якби медичні організації є великими машинами. Але факт полягає в тому, що якість медичного обслуговування в кінцевому рахунку залежить від колективної роботи багатьох невеликих груп. Карткова гра “з командою” і спілкування з пацієнтами показує, що продуктивність може покращитись, коли ми будемо враховувати повні перспективні та емоційні потреби людей, які насправді доставляють таку допомогу. Гра – чудовий перший крок на шляху до формування цієї обізнаності.

автори: Roel van der Heijde та Dirk Deichmann

 

оригінальна стаття: Harvard Business Review

6 фундаментальних навичок, які повинен практикувати кожен керівник

THOMAS J PETERSON/GETTY IMAGES

Існує стара історія про туриста, який просить Нью-Йорка, як дістатися до концертного майданчика Карнегі-холу, і він сказав: «Практика, практика, практика». Очевидно, це хороша порада, якщо ви хочете стати виконавцем світового класу – але це також хороша порада, якщо ви хочете стати найвищим лідером.

За минулий рік ми написали посібник HBR Leader – грунт для тих, хто прагне лідерів, які хочуть перейти на наступний рівень. Як частина нашого дослідження для цієї книги, ми провели інтерв’ю більше 40 успішних лідерів великих корпорацій, стартапів та некомерційних організацій, щоб отримати уявлення про те, що потрібно для того, щоб стати лідером. Ми також вивчили кілька десятиріч досліджень з цього питання, опубліковані в HBR; і ми відбивалися на власному досвіді у сфері розвитку лідерства.

Наші дослідження та досвід показали нам, що найкращим способом підвищення кваліфікації керівництва є не тільки читання книг та перехід на навчальні курси, але ще більше через реальний досвід та постійну практику.

Візьміть випадок Домініка Бартона, який працював генеральним директором  McKinsey & Company  з 2009-2018 рр. У інтерв’ю з нами, який відбивався на власному розвитку як лідер, він не називав освітні програми чи книги, які він читав, а скоріше описував декілька досвіду “навчитися робити”, які б формували його успішну кар’єру.

Як офіційний лідер МакКінзі Кореї, наприклад, він зрозумів, що він має “невеликий майданчик, щоб … спробувати нові речі” – і проти всіх порад місцевих колег, щоб бути обережними і дотримуватися культурні норми, почав писати стенограму провокаційною газети, яка кинула виклик традиційним способи роботи серед місцевих підприємств, оскільки їхні ринки продовжували глобалізуватися. “Я ризикував, і це допомагало поставити нас на карту, як ніколи раніше”. Його володіння в Кореї також вчили йому, що він краще в деяких речах, ніж інші: “Мій експерт оцінювач регулярно бив мене в ці дні , тому що я краще відкривав нові ініціативи, ніж їх завершення. Коли я пізніше став головою МакКінзі Азії, він допоміг мені зрозуміти, що мені довелося найняти міцну COO, щоб працювати зі мною, що суттєво підвищило ефективність моїх лідерів у цій більшій ролі “. Наше дослідження також вказало на шість лідерських навичок, де практика була особливою важливо Це не таємниче і, звичайно, не нове. Проте лідери, з якими ми говорили, підкреслювали, що ці фундаментальні навички мають значення.

  1. Лідери повинні зосередитися на практиці цих основних основ: Формування бачення, що є захоплюючим і складним для вашої команди (або відділу / одиниці / організації).
  2. Перекладіть це бачення у чітко визначену стратегію щодо того, які дії слід виконувати, а що не робити.
  3. Набирайте, розробляйте і винагороджуйте команду відмінних людей для виконання стратегії.
  4. Зосередьтеся на вимірних результатах.
  5. Заохочувати інновації та навчитися підтримувати свою команду (або організацію) та виховувати нових лідерів.
  6. Ведіть себе – знайте себе, покращуйте себе та керуйте відповідним балансом у своєму власному житті.

Незалежно від того, де ви знаходитесь у своїй кар’єрі, ви можете знайти можливості для практики цих шести навичок. У вас буде інший ступінь успіху, що є нормальним. Але, відбиваючи свої успіхи та невдачі на кожному кроці, а також отримуючи відгуки від колег і наставників, ви будете продовжувати робити позитивні зміни та знайти більше можливостей для навчання. Дослідження, проведені Франческою Гіно та Бредлі Статасом, опубліковані в HBR, показують, наскільки важливо це відображення для вашого вдосконалення: вони виявили, що працівники змогли покращити свою продуктивність на 20%, витративши 15 хвилин на кінець кожного дня, писавши роздуми про те, що вони добре, що вони зробили неправильно, та їх уроки. Лідери часто мають упередження до дій, що не дозволяє їм відступати таким чином, – це лише відбиток у вашій практиці, яка допоможе вам покращитись.

Не чекайте, щоб навчальні можливості були надані вам. Шукайте їх та добровільно залучайте їх.  І якщо ви не бачите можливостей у своїй власній організації, знаходите їх за межами вашої професійної діяльності в громадській групі, неприбуткові організації або релігійній організації, які часто готові лідерам до вступу та активізації. Наприклад, Wharton’s Stew Friedman описав, як один молодий менеджер, який прагнув стати генеральним директором, приєднався до міської ради, що дозволило йому покращити свої лідерські навички; Через три роки він перебував на формальному курсі послідовності керівництва.

Врешті-решт, коли ви будете прогресувати, ви досягнете такого рівня здібностей у таких областях, що ви почнете бачити результати: ви зможете успішно реалізувати ситуацію через людей, які працюють на вас у вашій команді або у вашому відділі . Коли ви досягнете успіху, ці результати почнуть ґрунтуватись на іншому – ви будете контролювати новий продукт, який стане вразливим хитом або візьме на себе трансформаційну ініціативу, яка переосмислює основний ринок. Все більше і більше людей захочуть зареєструватися та працювати з вами. Клієнти або клієнти попросять вас по імені. Вас запросять представляти компанію на основних галузевих конференціях. Незалежно від того, чи ви використовуєте цей імпульс для керівництва новою ініціативою або для створення своєї компанії, ви почнете справді надавати серйозні наслідки. Ви станете лідером, здатним об’єднати організацію людей навколо суттєвої спільної мети та досягнення результатів для досягнення цього.

 

автори: персонал Harvard Business Review

оригінальна стаття: Harvard Business Review