Що робити, якщо ваша кар’єра затихла і ви не знаєте, чому

June Buck/Getty Images

Дошкуляла директора, якому ми зателефонуємо Меліса. Домігшись семирічного прориву і майже вийшовши на пенсію, вона прагнула вибрати і підготувати свого наступника. Члени її виконавчої команди були сильні в своїх поточних ролях, але ні один не був цілком підходить для верхньої роботи.

Коли ми розглядали більш широку групу потенційних кандидатів, CHRO підхопила ідею “ ” а як щодо Тома? Він дуже стратегічний, і його команди візьмуть пагорб за нього. Можливо, варто розглянути його як варіант.”Тоді ЧРО помовчав і додав:” безумовно, це питання Його присутності. Том часто привертає увагу на зустрічах, не підозрюючи про те, як це відштовхує його однолітків. І…ну…я не знаю, як це сказати, але у нього помітний запах тіла це кошмар. Мелісса погодилася “” том-блискучий бізнесмен, але я просто не можу уявити, щоб він представляв нашу компанію.”Як виявилося, за вісімнадцять років Том отримав зіркові відгуки про продуктивність і кращі бонуси за силу свого виступу. “Executive presence” був згаданий в декількох оглядах як область поліпшення, але без будь-яких подробиць том поняття не мав, що таке реальна проблема і як це може пошкодити його кар’єрі.

Оцінивши більше 2000 керівників і більше 18 000 керівників C-suite з 1995 року, ми вражені тим, як часто кар’єра талановитих керівників зривається або навіть зривається через здаються тривіальними проблем, багато з яких цілком можна виправити. Ми називаємо ці типи питань “панд.”Панди виглядають невинними, але їх потужні щелепи кусають сильніше ягуарів”. Pandas може бути болісно дорогим для людей, чия кар’єра зупиняється з причин, невідомих їм, а також для організацій і менеджерів, здатних розвинути талановитих лідерів в повному обсязі.

Щоб краще зрозуміти це явище, ми проаналізували вибірку з 113 сильних виконавців, які були фіналістами ролей C-suite, але отримали відмову у фінальному раунді прийняття рішення. При розгляді детальних оцінок їх можливостей ми виявили, що у 62% була принаймні одна проблема “панда”, а у 10% – більше однієї. Крім того, для 35% цих керівників “панди” були віднесені до трьох основних ризиків, виявлених щодо придатності даної особи до тієї чи іншої ролі. Часто ці панди живуть роками, здаються безневинними, але в кінцевому рахунку гризуть кар’єру талановитих лідерів.

Наш аналіз виявив найбільш поширені види ” панд”:

  • 36% панд, пов’язаних з представницькою присутністю
  • 28% пов’язано зі стилем спілкування
  • 29% пов’язані з відносинами на рівні однолітків
  • Решта 7% включали надмірний оптимізм і перфекціонізм

Тепер ми розглянемо кожен.

Присутність керівників. Це погано визначена ланцюжок для безлічі питань від, здавалося б, тривіального, але кар’єрного шкідливого запаху тіла до більш глибоких проблем, наприклад, коли хтось не несе себе відповідно до корпоративної культури. Часто керівники, які не здаються впевненими, отримують коментарі про тьмяному представницькому присутності. Звільнити цю панду на свій страх і ризик: наші дослідження показують, що дуже впевнені керівники були в 2,5 рази більше шансів бути найняті. Це нагадує нам про Брайана, блискучого інвестиційного професіонала в провідній фірмі, який був переданий для просування партнеру через його погану виконавчої присутності. Попросили тренера Брайана, ми зібрали велику зворотний зв’язок від його колег і зовнішніх сторін. Виявляється, що в той час як поважали за його інтелект, Брайан з’явився лагідний і заниженими, залишаючи інших з сприйняттям, що він був молодшим і не готовий представляти фірму в якості партнера. Ми допомогли Брайану визначити і розглянути конкретні моделі поведінки, які створили це сприйняття, і сьогодні він є високоприбутковим партнером у фірмі.

Стиль спілкування. Скарги на стиль спілкування зазвичай стосуються того, як кажуть (або не говорять) на різних форумах. Стиль спілкування формує перші враження і може зробити істотний вплив на кар’єрну траєкторію. Відставання в ефективності комунікацій виявилося областю ризику для 28% керівників, яких ми аналізували. Візьмемо Джима, провідного фінансового директора провідного виробника медичного обладнання на межі IPO. Резюме Джима перевірило всі коробки (а потім і деякі), але його Ахіллесова п’ята була довгою, майже філософським стилем спілкування-більш підходящим для мозкового академіка, ніж орієнтований на нижню лінію фінансовий директор, який може управляти продуктивністю і достовірно представляти компанію з інвестиційним співтовариством.

Наше дослідження показує, що кандидати, які використовували більш езотеричний, інтелектуальний або “ivory tower” словника були, у вісім разів менше шансів бути найняті порівняно з кандидатами, які використовували більш розмовну мову. Приземлене оповідання, засноване на пам’ятних результатах, значно потужніше, ніж церебральний академічний стиль.

Ще одна поширена помилка зв’язку з використанням “ми” і “я” найслабше кандидатів для топ-менеджерів використовувати “я” в решті частини зразка. Найбільш успішні кандидати чітко розуміють свій індивідуальний внесок, не зловживаючи “я”. кандидати, які продовжують і продовжують свої власні досягнення, вражають осіб, що приймають рішення, менше, ніж ті, хто каже: “моїм самим гордим досягненням був момент, коли команда почала вибивати його з парку”, — а потім чітко пояснити свою роль у досягненні групи.

Нарешті, ми були розчаровані, дізнавшись, що кандидати на посаду генерального директора для американських компаній,які мали значний акцент, були в 12 разів рідше найматися. У той час як в групових упереджень глибокий і наполегливий питання при прийомі на роботу, ми виявили, що принаймні деякі з цих керівників, їх недостатнє володіння мовою керувати ними будуть сприйматися як менш компетентні, ніж вони були і що цей ухил був розкритий і вони працювали, щоб поліпшити швидкість і зменшити акцент, їх кар’єри покращився.

Відносини з однолітками. Ми часто бачимо, як талановиті керівники б’ють вдома у своєму власному підрозділі і вражають свою групу однолітків. Візьміть Деніз, талановитого менеджера з маркетингу, який допоміг оживити деякі з найбільш знакових роздрібних брендів у світі. Те, що в кінцевому підсумку коштувало Деніз бажаної роботи CMO, було зразком поганих відносин з однолітками. Її огляди продуктивності були наповнені похвалами від її босів і її прямих звітів за відмінні результати і невпинну пристрасть, але її однолітки вважали, що її власне просування мало для неї більше значення, ніж перемога команди. Такі люди, як Деніз, часто дуже добре справляються ранги середньої ланки, але затримуються на шляху до C-suite, тому що вони, схоже, не можуть або не хочуть думати за межами свого власного підрозділу або функції. Це легше сказати, ніж зробити, тим більше що потужні корпоративні системи стимулювання часто винагороджують досягнення окремих цілей. Крім того, структурні конфлікти між функціями поширені у великих складних організаціях, залишаючи колег боротися за обмежені ресурси або розходитися з проектів та питань. Тим не менш, лідери з найвищим потенціалом знаходять способи досягнення своєї мети, а також грають за команду.

Наше дослідження генома генерального директора показало, що більш сильні кандидати на керівні посади більш ефективні в переконанні інших, в тому числі їх однолітків. Ми також виявили, що високоефективні керівники більш схильні, ніж більш низькі виконавці, ставитися до інших з повагою (73% високоефективних порівняно з 59% низькоефективних). Вони можуть розбити скло, коли це необхідно для досягнення результатів, але в довгостроковій перспективі вони будують сильну спілкування і репутацією робити те, що правильно для бізнесу.

Так чому ж ці небезпечні панди так довго залишаються без уваги? Проблема полягає як у наданні, так і в отриманні зворотного зв’язку. Для менеджера, який надає зворотний зв’язок, ці проблеми здаються настільки особистими і майже тривіальними, що їх важко підняти безпосередньо, особливо з сильним виконавцем. Їм простіше обійти проблему, особливо, коли це не заважає поточній діяльності. І як одержувач зворотного зв’язку, ми часто відкидаємо панд як неважливих “хороших до імущих” або часом суперечать нашим цінностям. Мене треба судити по моєму виступу, а не по ефірному часу на зустрічі! На жаль, як ми бачили в наших дослідженнях, уникнення цих важких розмов або відсутність зворотного зв’язку завдасть шкоди кар’єрі талановитих людей.

Як менеджер, це ваша відповідальність полягає в тому, щоб розвивати свою команду, надаючи відверту зворотний зв’язок з турботливим мужністю. Ухиляючись від цього, ви фактично надаєте погану послугу своєму прямому звіту і своїй команді в цілому. Незалежно від того, наскільки незручно, ви повинні чітко розуміти зворотний зв’язок. Наведіть конкретні приклади і опишіть вплив своїх дій або бездіяльності-на здатність людини досягти своїх цілей поточної ролі, а також на його потенціал зростання.

Як одержувач зворотного зв’язку, не помиляйтеся безневинним видом панди. Якщо хтось з’являється у вашому огляді, задайте уточнюючі питання, щоб дістатися до кореня і особливостей того, що ви робите, а також про те, як це впливає на вашу продуктивність і сприйняття іншими вашої роботи і потенціалу. Якщо ви все ще не отримали прямої відповіді від свого менеджера, залучіть третю сторону для надання відвертою експертної зворотного зв’язку. Не дозволяйте небезпечно нешкідливі панди розтерзати вашу кар’єру.

Про дослідження

Ця стаття заснована на дослідженнях, проведених протягом 10 років в підтримку нашої нещодавно опублікованої книги The CEO Next Door (валюта, 2018). ghSMART зібрав набір даних оцінок більше 18 000 керівників C-suite у всіх основних галузях промисловості і розмірах компаній. Кожна виконавча оцінка включає в себе докладні кар’єрні та освітні історії; оцінки ефективності; а також інформацію про моделі поведінки, рішення та результати бізнесу. Ці дані були зібрані за допомогою структурованих інтерв’ю з кожним керівником.

автори: Elena Lytkina Botelho та Katie Semmer Creagh

оригінальна стаття: Harvard Business Review